Niet alleen de kledingwereld kenmerkt zich door hypes en trends; ook managers zijn ware modeslachtoffers. Zo stuurt de ‘moderne’ manager niet meer hiërarchisch, maar richt zich op zelfsturing, is de moderne manager getransformeerd van een prestatiemanager naar een ‘purpose’ gedreven leider, is de leider anno 2023 vooral een dienende leider – en zo kan ik nog wel even doorgaan.

Er zijn tenminste twee redenen waarom deze focus op telkens weer nieuwe leiderschapsstijlen problematisch is. In de eerste plaats is een belangrijkste uitkomst van leiderschapsonderzoek dat effectief leiderschap context-specifiek is (zie ook Stoker & Garretsen, 2022). Het is dus weinig zinvol om steeds weer een ‘nieuw’ leiderschapmodel te introduceren, dat juist nu voor iedereen en overal de beste oplossing zou zijn – leiderschap is geen wasmiddel.

Natuurlijk wordt die context ook medebepaald door de tijd waarin we leven – in 2023 accepteren we van leidinggevenden wellicht minder dan bijvoorbeeld in 1953 – maar er zijn nog veel meer factoren die bepalen welk leiderschapsgedrag het beste werkt. Denk aan de kenmerken van individuele medewerkers, het type organisatie en de bijbehorende cultuur, of bijvoorbeeld de organisatiestrategie.

Er is dus helemaal geen one-size-fits-all. Het volgen van dit soort modes is vooral een gemakzuchtige oplossing: bij de buren zijn ze agile geworden, dus laten wij dat dan ook maar doen. De consequentie hiervan is dat de bruikbaarheid van het concept, of het nou zelfsturing of dienend leiderschap betreft, niet goed wordt doordacht en/of geïmplementeerd, en vaak bij de eerstvolgende hype alweer wordt afgedankt (Stoker & Garretsen, 2018).

In de tweede plaats suggereren dit soort leiderschapsstijlen een wezenlijk onderling verschil. In de literatuur wordt bijvoorbeeld onderscheid gemaakt tussen authentiek, charismatisch, sociaal-ondersteunend, participatief, instrumenteel, dienend, ethisch, en transformationeel leiderschap. Al deze stijlen hangen individueel positief samen met positieve uitkomsten, zoals werktevredenheid, betrokkenheid en teamprestaties. Maar inhoudelijk vertonen ze vaak een sterke overlap met elkaar, en bevatten ze vrij willekeurige beschrijvingen van gedrag (Fischer & Sitkin, 2023). Een bijkomend probleem is dat een leidinggevende een persoon is, die allerlei gedragingen vertoont en niet kan worden beschreven middels één of twee kunstmatige stijlen. Daarom is er sinds enige tijd ook de zogenaamde ‘persoonsgerichte’ oftewel configuratie-benadering, waarin de persoon van de leider het vertrekpunt is. Zo is bijvoorbeeld recent onderzocht of CEO’s betekenisvol te classificeren zijn volgens verschillende gedragstypes (het antwoord is ja, zie het werk van Bandiera et al., 2020).

In een recente studie hebben wij deze benadering toegepast op een dataset van meer dan 150.000 leidinggevenden, uit 38 landen (Stoker, Garretsen, Soudis & Vriend, 2023). Deze dataset bevat maar liefst 46 concrete vragen over leiderschapsgedrag, die op voorhand gekoppeld waren aan zes standaard-leiderschapsstijlen, zoals directief en coachend leiderschap. In deze dataset zijn we op zoek gegaan naar zogenaamde archetypes, een soort ‘oermodellen’ waardoor leidinggevenden gekenmerkt kunnen worden. Bovendien wilden we weten of we deze archetypes ook inhoudelijk betekenis konden worden gegeven. Het antwoord op beide vragen is bevestigend. Deze 150.000 managers lieten zich goed classificeren via drie archetypen, en deze archetypen werden niet bepaald door de zes leiderschapsstijlen. Oftewel: het geheel van de leider is meer dan de som der delen.

Op basis van de inhoud van de 46 leiderschapsvragen, bleek het mogelijk om inhoudelijk betekenis te geven aan deze drie archetypen. Want ze verschilden onderling op twee hoofddimensies: de hoeveelheid tijd die leidinggevenden aan hun medewerkers besteden, en de wijze van communiceren.

Het eerste archetype konden we op basis hiervan kwalificeren als een zogenaamde ‘minimal’ leidinggevende, die weinig informatie verstrekt en verschaft, en alleen ingrijpt als het moet. De andere twee archetypen hebben we respectievelijk ‘one-way’ en ‘two-way’ leidinggevenden genoemd, waarbij de ‘one-way’ leider vooral informatie verschaft en medewerkers nauwgezet volgt, terwijl de ‘two-way’ leider juist ook informatie van anderen vraagt en luistert naar medewerkers. De data bevatten geen informatie over objectieve prestaties van deze leiders, dus het is lastig om de effectiviteit van deze drie archetypes te bepalen. De resultaten laten wel zien dat teams die meer cohesie vertonen en zichzelf effectiever vinden, vaker een ‘two-way’ leider hadden – en de ‘minimal’ leider bleek het minst effectief.

Dit onderzoek laat zien dat een meer holistische benadering van leiders, waarin de persoon in plaats van een enkele individuele leiderschapsstijl centraal staat, goed mogelijk is. Het toont ook aan dat het clusteren van leiderschapsgedrag tot betekenisvolle archetypes kan leiden. De drie genoemde archetypes zijn slechts een voorbeeld, want ze zijn gerelateerd aan de informatie uit deze dataset.

Het is daarom uitdrukkelijk niet zo dat deze drie archetypes universele betekenis hebben – daar zijn meer studies voor nodig. Maar het onderzoek laat wel zien waar de waarde voor organisaties kan liggen. Immers, organisaties hebben zelf ook steeds meer informatie en data over het gedrag van hun eigen leidinggevenden.

In plaats van een geforceerd onderscheid in verschillende, vooraf bedachte stijlen, kunnen organisaties ook de data voor zich laten spreken. Dit kan dan leiden tot betekenisvolle archetypes, die vervolgens gekoppeld kunnen worden aan prestaties, en een rol kunnen spelen in selectie- en ontwikkelingsactiviteiten.

Referenties

Bandiera, O., Prat, A., Hansen, S., & Sadun, R. (2020). CEO behavior and firm performance. Journal of Political Economy, 128(4), 1325-1369.

Fischer, T., & Sitkin, S. B. (2022). Leadership styles: a comprehensive assessment and way forward. Academy of Management Annals, (forthcoming).

Stoker, J. & Garretsen, H. (2018). Goede leiders zweven niet. Amsterdam: Business Contact.

Stoker, J. & Garretsen, H. (2022). Goede leiders in onzekere tijden. Amsterdam: Business Contact.

Stoker, J. I., Garretsen, H., Soudis, D., & Vriend, T. (2023). A configurational approach to leadership behavior through archetypal analysis. Frontiers in Psychology, 13, 1022299.