Sinds half maart schrijven wij deze expertbijdrage vanuit huis. Onze universiteit is gesloten, en het lijkt er vooralsnog niet op dat deze snel wordt geopend voor alle medewerkers en studenten. Iedereen doet thuis zijn best om alles zoveel mogelijk ‘normaal’ te blijven doen. Op thuiswerkplekken waar ook tegelijkertijd voor kinderen moet worden gezorgd. Of als jonge PhD-student, alleen in een te krappe studio.

Door: Janka Stoker en Harry Garretsen

Maar we doen het steeds meer met tegenzin. We hebben inmiddels allemaal proefondervindelijk ervaren dat werk niet voor niets ook een werkplek betekent, en dat niet alleen onderwijs maar ook onderzoek gebaat is bij fysieke interactie.

Het gemis van de fysieke werkplek doet zich in alle organisaties voelen. In de zoektocht naar het versoepelen van de lockdown lijkt het erop dat het sluiten van gebouwen veel makkelijker is dan het openen ervan. Of, om het in leiderschapstermen te duiden, dat directief leiderschap juist in tijden van crisis veel eenvoudiger is dan het delegeren van verantwoordelijkheden.

Nou weten wij uit eerder eigen onderzoek al goed dat dit eerste waar is. We hebben zelf, zowel bij de financiële crisis als voor brexit, aangetoond dat een crisis vaak gepaard gaat met een stijging in directief leiderschap.

Interne verandering

De coronacrisis is echter anders van aard. Uiteraard brengt ook deze crisis onzekerheid en dreiging met zich mee, waardoor leiders wellicht meer rigide en sturender worden. Maar het bijzondere aan deze crisis is dat zij samengaat met een grootschalige interne verandering, omdat medewerkers én leidinggevenden hun werk opeens grotendeels vanuit huis moeten doen.

Leiders hebben dus te maken met twee crisiskenmerken: enerzijds is er onzekerheid en dreiging van buiten, anderzijds worden zij gedwongen om op afstand te leiden. En die afstand vraagt dus wellicht om ander leiderschap.

Dus zijn we, want dat kan prima vanuit huis, het effect van de coronacrisis op leiders en medewerkers gaan onderzoeken. In samenwerking met businesssite MT.nl hebben we gekeken in welke mate leiders tijdens de coronacrisis strak(ker) sturen en medewerkers controleren. Bovendien hebben we onderzocht in welke mate zij delegeren, dus medewerkers verantwoordelijkheden geven en hun eigen prestatiedoelen laten vaststellen.

De resultaten, gebaseerd op de antwoorden van bijna 750 medewerkers en leidinggevenden, zijn zeer informatief.

Allereerst valt op dat leiders, volgens hun eigen medewerkers, zich niet zo anders gedragen dan voor de crisis. De enige verandering die medewerkers ervaren is een lichte daling in directief leiderschap – leiders kunnen simpelweg niet zo strak meer sturen omdat medewerkers op afstand staan. Maar de mate waarin leiders delegeren was nog zeer vergelijkbaar met voor de crisis, althans volgens medewerkers.

Leiders zelf denken daar echter anders over. Zij zijn van mening dat ze, vergeleken met voor de crisis, beduidend méér verantwoordelijkheden bij medewerkers neerleggen. We zien hier het, inmiddels uit de leiderschapsliteratuur overbekende, effect optreden dat leidinggevenden zichzelf overschatten.

Prestatiedoelen

De meest opvallende en, zowel voor leiders als beleidsmakers, belangrijkste uitkomst was dat medewerkers aangeven zeer gebaat te zijn met delegerende leiders tijdens deze coronacrisis. Leiders die op dit moment meer verantwoordelijkheden aan medewerkers geven, worden significant meer gewaardeerd door hun medewerkers.

Bovendien is er een positieve relatie tussen de mate waarin een leider delegeert, en de inschatting die mensen geven van hun eigen productiviteit én die van hun collega’s. Dus: hoe meer leiders ervoor zorgen dat hun mensen zelf hun eigen prestatiedoelen kunnen vaststellen, hoe productiever medewerkers aangeven te zijn tijdens deze crisis. Maar dat is dus niet de stijl die leiders tijdens deze coronacrisis meer laten zien, al denken ze zelf van wel.

Dit onderzoek levert twee conclusies voor organisaties op. In de eerste plaats bevestigt het dat het beeld van leiders zelf, juist ook in tijden van verandering, vaak positiever is dan dat van medewerkers over hun leiders, en dit keer betreft dat vooral de mate van delegeren.

Ten tweede kunnen deze resultaten worden beschouwd als een pleidooi voor meer delegeren op alle niveaus. Verantwoordelijkheden delegeren is moeilijk, juist in onzekere en complexe tijden, en vraagt om moed en durf. Maar het is aanbevelenswaardig, want de belangrijkste conclusie is dat medewerkers juist nu behoefte hebben aan leiders die dergelijk gedrag vertonen. Mensen willen zelf beslissingen kunnen nemen over hun werk en hun doelen, en dus ook over waar en wanneer ze dat werk uitvoeren.

Het heropenen van universiteiten is een voorbeeld van zo’n onzekere, risicovolle situatie. Een situatie waarin delegeren niet eenvoudig, maar misschien wel des te wenselijker is. De situatie op onze universiteiten lijkt exemplarisch voor veel Nederlandse organisaties, waar het loslaten van de lockdownmaatregelen en het deels teruggeven van de werkplek aan de medewerkers, gepaard gaan met de nodige bestuurlijke aarzelingen vanwege begrijpelijke coronazorgen.

Gelukkig zien we in landen om ons heen inspirerende voorbeelden hoe het desondanks wel kan. De universiteit van Aarhus in Denemarken bijvoorbeeld is vorige week weer opengegaan. Met een aantal duidelijke regels, én met gedelegeerde verantwoordelijkheden op lokaal niveau. Het komt de productiviteit van onze collega’s daar vast ten goede – nu wij nog!

Deze column van Janka Stoker en Harry Garretsen is gepubliceerd op fd.nl op 7 juni 2020.