Het coronavirus houdt de wereld in zijn greep. Inmiddels lijkt de pandemie minstens zo schadelijk voor de economie als voor de gezondheid. De econoom Nouriel Roubini, ook bekend als ‘Doctor Doom’ vanwege zijn correcte voorspelling van de financiële crisis in 2008, heeft verkondigd dat wereldwijd de aandelenkoersen met 30 tot 40% zullen dalen. Afgelopen week gingen de aandelenbeurzen inderdaad hard onderuit. De eerste faillissementen gekoppeld aan het virus, zoals dat van de Britse luchtvaartmaatschappij Flybe, zijn een feit. Het kabinet kondigt verregaande noodmaatregelen aan.

Door: Janka Stoker en Harry Garretsen

Economen zijn er bedreven in om, zeker achteraf, oorzaken en gevolgen van crises te duiden. Meestal gaat dit over de macro-economie. Maar een groot deel van de effecten is psychologisch van aard en heeft vooral te maken met individueel menselijk gedrag.

We weten steeds beter, onder meer uit eigen onderzoek, hoe mensen in organisaties reageren op grootschalige externe schokken of bedreigingen. Daarbij gaat het niet om de primaire reactie in direct levensbedreigende situaties, maar om de reacties van leiders en hun organisaties op voor hen unieke externe schokken. Zoals de financiële crisis van 2008, of de brexit.

Leiders moeten dus ook straks, na van de eerste schrik bekomen te zijn, gaan reageren op de effecten van het coronavirus op hun organisatie. Hoe hebben leiders bij vergelijkbare, eerdere schokken van buiten gereageerd? Het antwoord daarop biedt mogelijk inzichten voor managers en hun bedrijven hoe om te gaan met de gevolgen van het coronavirus.

Crisisrespons

Dergelijke schokken hebben voor een organisatie mogelijk ongekend grote negatieve gevolgen, waarbij zelfs het voortbestaan in het geding is. Problemen vragen dan om (nieuwe) oplossingen en vaak om andere werkwijzen. Aangezien het vooral een taak van het management is om structurele bedreigingen en kansen te identificeren, hangt de crisisrespons van een organisatie grotendeels af van hoe leiders zo’n crisis interpreteren en verwerken.

Om dat voor wereldwijde crises te kunnen onderzoeken, is internationale, vergelijkbare data over leiderschapsgedrag nodig. Gelukkig zijn dat soort gegevens steeds beter beschikbaar, waardoor wij een grote studie naar het effect van de financiële crisis op leiderschapsgedrag konden uitvoeren, onder ruim 20.000 leidinggevenden in 980 organisaties uit 36 landen.

De resultaten tonen de reacties van leidinggevenden op een dergelijke crisis: ze worden directiever richting hun medewerkers. Ze gaan strakker sturen, nemen zelf de beslissingen en oefenen meer controle uit.

Dit effect zagen we vooral binnen industriële bedrijven, waar de crisis van 2008 het hardst toesloeg. Bovendien laten de resultaten zien dat dit type sturend leiderschap sterker toenam in landen waar traditioneel een sterke top-down hiërarchie bestaat. Daar is dit soort gedrag meer routine.

Minder delegeren

Recent zijn we een vergelijkbaar onderzoek gestart naar de effecten van de brexit op leiderschapsgedrag. Ook de brexit is te kwalificeren als een unieke externe schok, die zowel binnen als buiten het Verenigd Koninkrijk mogelijk effect heeft op leiders en hun professionele omgeving. We bestuderen hoe leidinggevenden in het VK reageren op de uitslag van het brexitreferendum van juni 2016, en vergelijken deze reactie met leidinggevenden buiten het VK. Onze resultaten laten een vergelijkbaar effect zien als bij de financiële crisis van 2008. Ook leidinggevenden in het VK vertonen namelijk directiever gedrag na het referendum. Deze toename in sturend en controlerend gedrag is bovendien volhardend. Terwijl de daadwerkelijke brexit nog moet plaatsvinden, zijn in het VK de leiders al sinds het referendum blijvend directiever dan de leidinggevenden in de omringende landen.

Deze studies laten overduidelijk een ‘crisisreflex’ van leiders zien. Die reflex is goed te begrijpen. De neiging om de efficiëntie en controle te verhogen is op de korte termijn wellicht ook heel functioneel. Immers, directief leiderschap lost ambiguïteit en onzekerheid bij medewerkers op en biedt duidelijke richtlijnen.

Maar het is twijfelachtig of deze reactie op lange termijn effectief is. Dergelijk gedrag van leidinggevenden zorgt namelijk ook dat medewerkers worden afgeremd in het zoeken naar nieuwe en innovatieve oplossingen.

Ons onderzoek laat inderdaad zien dat een toename van directief leiderschap na de brexit samengaat met een afname in flexibiliteit en risicogeneigdheid in teams binnen de organisaties. Juist deze kwaliteiten zijn cruciaal voor prestaties en continuïteit.

Vertrouwen

Hoe verleidelijk ook, directief leiderschap biedt weinig soelaas om innovatieve oplossingen te vinden. Leiders zouden zich dus in de eerste plaats bewust moeten zijn van het feit dat zij als reactie op zo’n crisis intuïtief, maar daarmee op de lange termijn contraproductief reageren. Veranderingen of innovaties die nodig zijn voor continuïteit, vragen om ander leiderschapsgedrag.

Ten tweede hebben leiders dus baat bij het ontwikkelen van dat andere gedrag, zodat zij kunnen variëren in hun leiderschapsstijl. Het vinden van (nieuwe) oplossingen voor problemen vergt leiders die kansen willen zien en open staan voor ideeën van anderen. Dat vraagt onder andere om méér in plaats van minder delegeren. Want controle is (soms) goed, maar vertrouwen is beter. Al druist dit in tegen de crisisreflex, die waarschijnlijk ook nu weer in organisaties zal gaan optreden.

Deze column van Janka Stoker en Harry Garretsen is gepubliceerd op fd.nl op 15 maart 2020.