We zijn nog maar net onderweg in 2020 en we zijn alweer een aantal topbestuurders armer. Topman Jaap Uijlenbroek van de Belastingdienst moest het veld ruimen, en dat gold ook voor ceo Dennis Muilenberg van Boeing. In deze organisaties is sprake van grote problemen en leiders moeten daarvoor hun verantwoordelijkheid nemen. Dat is nou eenmaal part of the job, en ze worden er in veel gevallen ook niet per se slechter van. Zo lijkt het erop dat Uijlenbroek na zijn vertrek bij de Belastingdienst al snel weer aan de slag kan bij de gemeente Den Haag, en kreeg de ex-topman van Boeing maar liefst $62 mln mee.

Door: Janka Stoker en Harry Garretsen

Deze voorbeelden laten zien dat de problemen vaak worden toegeschreven aan slecht leiderschap op het hoogste niveau. En uiteraard doet die persoon ertoe. Maar het falen van de organisatie valt niet alleen toe te rekenen aan de topman of topvrouw. Bij Boeing bijvoorbeeld wordt door anonieme bronnen aangegeven dat de misère rond probleemtoestel 737 MAX te maken had met disfuntioneren op alle niveaus in de organisatie; zozeer zelfs dat volgens één van die bronnen het nieuwe vliegtuig ontworpen zou zijn ‘door clowns onder toezicht van apen’.

Tot voor kort was niet systematisch bekend in welke mate slechte leiders in de diverse lagen van organisaties aanwezig zijn. Zijn beroerde bazen regel of uitzondering? De recente studie ‘How common are bad bosses’ van Benjamin Artz, Amanda Goodall en Andrew Oswald in vijfendertig landen, waaronder Nederland, brengt daar verandering in. In deze studie is aan 27.000 medewerkers van bedrijven gevraagd om hun direct leidinggevende te beoordelen op zeven dimensies, zoals respect, erkenning, hulp om de klus te klaren, en ondersteuning voor individuele ontwikkeling.

Op basis van deze totaalscore blijkt dat maar liefst 13% van de leiders is te kwalificeren als een ‘slechte baas’. Die ondermaatse baas komt bovendien vaker voor in grote organisaties, en in organisaties waar medewerkers zelf geen toezichthoudende verantwoordelijkheid hebben. Ook laat het onderzoek zien dat medewerkers die een hogere score geven aan hun leidinggevende, meer tevreden zijn met hun werk. Dit laatste is in lijn met veel ander onderzoek waaruit blijkt dat goed leiderschap niet alleen belangrijk is voor de tevredenheid van medewerkers met hun werk, maar dat het ook significant positief bijdraagt aan hun productiviteit.

Gebrek aan competentie

Het meest interessante resultaat van het onderzoek van Artz, Goodall en Oswald was echter niet die gemiddelde score van 13% aan slechte leiders, maar vooral de dimensie die maakt dat mensen hun dagelijks leidinggevende een matige leider vinden. Het blijkt namelijk dat het ondergeschikten niet zozeer uitmaakt of hun baas aardig is of respect voor ze heeft. Ze hebben vooral last van een leidinggevende met een gebrek aan competentie. De auteurs concluderen daarom dat organisaties bij de selectie van leiders op alle niveaus te veel gericht zijn op kandidaten die empathisch en aardig zijn, en te weinig kijken naar inhoudelijke kennis en expertise.

Tegelijkertijd moet het belang van inhoudelijke expertise niet overschat worden. Want het onderzoek ‘Promotions and the Peter Principle’ van Alan Benson, Danielle Li en Kelly Shue naar het functioneren van bijna 40.000 verkopers die vervolgens manager werden, laat overtuigend zien dat succesvolle verkopers vaak gepromoveerd worden tot leidinggevende, maar dat die eerdere verkoopprestaties juist een negatieve voorspeller zijn voor de latere managementprestaties. De reden waarom organisaties desondanks vaak de inhoudelijk deskundigen bijna automatisch tot manager promoveren, is om succesvolle medewerkers te belonen voor hun prestaties in hun huidige baan. Omdat promotie vaak gepaard moet gaan met een stap omhoog op de organisatieladder, betekent dit in de meeste gevallen een bevordering naar een managementpositie. Maar dit onderzoek toont helaas aan dat de beste vakexpert dus verre van automatisch de beste manager is, en dat inhoudelijke expertise geen voorspeller en ook geen substituut is voor managementkwaliteiten.

Bij effectief leiderschap gaat het dus op alle niveaus om een balans. Aan de ene kant willen medewerkers vooral een leider die hen kan helpen met het oplossen van inhoudelijke problemen. Aan de andere kant redt die het niet met uitsluitend vakkennis, en kan promotie op basis van inhoudelijke kwaliteiten zelfs tot beroerde bazen leiden. Goede leiders hebben verstand van de inhoud én van het managementproces. Dat klinkt als vanzelfsprekend maar is het dus bepaald niet, zoals organisaties als de Belastingdienst tot Boeing ook hebben ontdekt. Juist daar lijkt het nu vooral te ontbreken aan leiders die medewerkers kunnen helpen de dagelijkse klus te klaren.

Kwaliteit

Selectie van leiders is cruciaal voor het succes van een organisatie, en dat gaat veel verder dan het snel vinden van een opvolger voor de topmannen die in januari al het veld moesten ruimen. Want naast selectie van de nieuwe eindverantwoordelijke gaat het vooral om de kwaliteit van leiders van hoog tot laag in de organisatie. Met name leiders lager in de organisatie moeten hun medewerkers helpen bij de inhoud van hun werk, en daarbij tegelijkertijd juist ook meer zijn dan de beste voormalige collega. Het vinden van competente leidinggevenden in de rest van de organisatie is daarom voor de hr-verantwoordelijken uiteindelijk belangrijker dan de selectie van de nieuwe ceo bij Boeing of een nieuwe top bij de Belastingdienst.

Deze column van Janka Stoker en Harry Garretsen is gepubliceerd op fd.nl op 19 januari 2020.