Wanneer loyaliteit en vertrouwen te ver gaan: De duistere kant van relationeel leiderschap
| Datum: | 14 december 2020 |
| Auteur: | Tim Vriend |
Er is geen twijfel over mogelijk: relationeel leiderschap is een van de meest belangrijke ‘tools’ die leidinggevenden ter beschikking hebben om hun medewerkers te motiveren. Iedere relatie tussen leidinggevende en medewerker vindt haar oorsprong in het economische en contractuele: “je krijgt betaald om dit te doen”. Echter zullen sommigen van deze uitmonden in een sociale relatie die verder gaat dan het economische en contractuele. Door een wederzijdse uitwisseling van loyaliteit, respect en steun bouwen leidinggevende en medewerker een sterke vertrouwensband. Jarenlang zijn we ervanuit gegaan dat relationeel leiderschap het summum is waar iedere leidinggevende naar moet streven. Maar uit onderzoek komen wat negatieve aspecten van relationeel leiderschap naar boven. Die uitwassen moeten we goed begrijpen, om deze te voorkomen.
Er valt een hoop te zeggen voor het inzetten van relationeel leiderschap om een sterke vertrouwensband tussen leidinggevende en medewerker te creëren. Medewerkers die een sterke vertrouwensband met hun leidinggevende hebben zijn namelijk meestal ook degenen die het best presteren, het meest gecommitteerd en tevreden zijn en het minst waarschijnlijk zullen vertrekken. Met andere woorden, een dergelijke vertrouwensband motiveert medewerkers om alles te geven. Maar hoe ver zijn ze bereid om te gaan?
Mijn collega’s en ik hebben onderzoek gedaan naar de mate waarin de vertrouwensband met hun leidinggevende medewerkers kan motiveren om onethische gedragingen te vertonen.
In dit onderzoek, recent gepubliceerd in het tijdschrift Frontiers in Psychology [1], richten wij ons onder andere op pro-leidinggevende onethisch gedrag: de mate waarin medewerkers bereid zijn te liegen ten faveure van hun leidinggevende. In meerdere studies tonen wij consistent aan dat de bereidheid van medewerkers om onethisch gedrag voor de leidinggevende te vertonen sterker wordt naar mate zij ook een sterkere vertrouwensband met diezelfde leidinggevende hebben. Het lijkt er dus op dat een sterke vertrouwensband er niet alleen voor zorgt dat medewerkers zich meer inspannen, maar dat dit ook kan leiden tot onethisch gedrag. Maar wat verleidt medewerkers ertoe om dat soort gedragingen te vertonen?
Net als een vertrouwensband ontstaat door een wederzijdse uitwisseling van loyaliteit, respect en steun, is een dergelijke uitwisseling ook juist nodig om die vertrouwensband te bestendigen, of wellicht zelfs verder te ontwikkelen. Een relatie die niet onderhouden wordt, heeft namelijk de neiging om te vergaan. Ons onderzoek toont dan ook aan dat juist die bereidheid tot wederzijdse, positieve uitwisseling ervoor zorgt dat medewerkers onethisch gedrag voor die leidinggevende willen vertonen. Dit gedrag wordt daarmee namelijk een mogelijk toppunt van loyaliteit, bijvoorbeeld: “ik wil als medewerker zo graag iets doen voor onze vertrouwensband dat ik zelfs bereid ben voor je te liegen.”
Hoe romantisch een dergelijke loyaliteitsverklaring ook kan klinken, het is geen goed idee om hierop in te gaan. De praktijk heeft meermaals aangetoond dat kleine leugentjes, hoe welwillend dan ook, uiteindelijk grote problemen kunnen veroorzaken. Het vertonen van dergelijk onethisch gedrag kan op korte termijn wellicht voordelig lijken, maar kan de medewerker, leidinggevende en wellicht zelfs organisatie op langere termijn beschadigen. Maar hoe kan dit dan tegengegaan worden?
Aangezien er zoveel voordelen zijn aan het hebben van een sterke vertrouwensband tussen leidinggevende en medewerker wil je dat niet opofferen om gerelateerd onethisch gedrag tegen te gaan. In plaats daarvan is er een andere relatief simpele interventie of remedie mogelijk. Onderzoek heeft namelijk uitgewezen dat de meeste mensen geen onethisch gedrag vertonen, wanneer duidelijk is dat het daadwerkelijk onethisch is. Dit werkt zo, omdat mensen zichzelf (in de regel) als ethisch persoon willen (blijven) zien. Wanneer leidinggevenden een duidelijk ethisch klimaat creëren waar onethisch gedrag niet getolereerd wordt, dan zullen de meeste medewerkers dat ook niet doen. Leidinggevende kunnen dit bijvoorbeeld doen door zichzelf een ethische leiderschapsstijl aan te meten (zie ook mijn eerdere blogpost “Welkom in het leiderschapsbos: Authentiek, dienend, ethisch of toch transformationeel leiderschap?”) [2].
Al met al lijkt het er dus op dat relationeel leiderschap voordelig is voor zowel leidinggevende als medewerker, mits duidelijk gemaakt wordt dat onethisch gedrag (voor de leidinggevende) niet getolereerd wordt.
Dr. T. (Tim) Vriend (t.vriend rug.nl) is Universitair Docent op het vakgebied Human Resource Management & Organizational Behavior, met specifiek expertise in creativiteit, ethiek, leiderschap en werkmotivatie.
Referenties:
[1] Vriend, T., Said, R., Janssen, O., & Jordan, J. (2020). The dark side of relational leadership: Positive and negative reciprocity as fundamental drivers of follower’s intended pro-leader and pro-self unethical behavior. Frontiers in Psychology, 11. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.01473