Het bedrijfsleven van vandaag de dag kan worden omschreven als complex, competitief, en onzeker. Om het hoofd boven water te houden in deze turbulente omgeving, is het essentieel dat organisaties problemen op een creatieve manier oplossen. Hierin vormen de slimme oplossingen die medewerkers dagelijkse bedenken een belangrijke rol.

In de praktijk blijkt echter steeds weer dat er onvoldoende tijd en aandacht wordt besteed aan het doorgronden van wat het probleem nu precies is (Reiter-Palmon & Robinson, 2009). Dat wil zeggen, men: men draagt oplossingen aan, evalueert deze en implementeert de meest geschikte, maar vergeet de eerdere fase van probleemconstructie, bestaande uit probleemherkenning, -definiëring, en –representatie. Dit is contraproductief, omdat er bewijs is dat juist deze probleemconstructiefase essentieel is: de kwaliteit van gegenereerde oplossingen is sterk afhankelijk van de formulering van het probleem. De vraag is daarom wat medewerkers weerhoudt om dit goed te doen. En hoe kunnen organisaties de medewerkers stimuleren om meer aandacht te besteden aan wat eigenlijk het probleem is dat ze proberen op te lossen?

De oplossing lijkt simpel: als we medewerkers en leidinggevenden zo ver kunnen krijgen om eerst het probleem te construeren, dan kunnen ze vervolgens beginnen met de ideegeneratie en -evaluatie fases, om op die manier tot ideale(re) oplossingen te komen. Er is echter een behoorlijk probleem dat ons ervan weerhoudt om dit te doen: hoewel we weten dat probleemconstructie belangrijk is voor het creatieve proces, weten we haast niets over hoe deze fase geïnitieerd kan worden, wat mensen drijft om aandacht te besteden aan deze fase, en tot slot hoe men gemotiveerd kan worden om tot de meeste geschikte probleemformuleringen te komen.

Op dit moment zijn er slechts een paar onderzoeken gedaan naar de probleemconstructiefase. Deze onderzoeken hebben zich voornamelijk gericht op de laatste van fase van probleemconstructie: de probleemrepresentatie, waarbij participanten gevraagd wordt om een gegeven probleem op verschillende manieren te herformuleren. Door deze focus op herformuleren, weten we dus nog steeds niets over hoe mensen problemen herkennen en definiëren.

De vraag naar wat nodig is om medewerkers meer aandacht te laten besteden aan probleemconstructiefase en met name probleemherkenning is onderwerp van ons huidig onderzoek. We ontdekten dat de mate waarin leidinggevenden mogelijkheden of dreigingen benadrukken (dus zonder probleemconstructie op een actieve manier aan te wakkeren door een specifieke opdracht te geven) medewerkers aanzet om stil te staan bij deze fase van probleemconstructie.

Dit is een eerste resultaat uit een serie van beoogde resultaten: de komende drie jaar gaan wij deze probleemconstructiefase vanuit een leiderschapsperspectief in een promotietraject tot op de bodem uitzoeken. Indien u meer wilt weten over dit onderwerp, of bespreken wilt hoe wij u of u ons kunt helpen, nodigen wij u uit om contact met ons op te nemen.

Dr. Tim Vriend (t.vriend@rug.nl). Assistant Professor aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen. Expertise in creativiteit, ethiek, leiderschap en werkmotivatie.

Eva van der Lans. Research Master student (prospectief PhD student) aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen. Expertise in creativiteit en leiderschap.

Prof. Dr. Onne Janssen (o.janssen@rug.nl). Full Professor aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen. Expertise in creatief en innovatief werkgedrag, leiderschap en werkmotivatie.

Eerdere publicatie over dit onderwerp:

http://www.rug.nl/hrm-ob/bloggen/blog-14-06-2016-wat-is-het-probleem

Referentie:

Reiter-Palmon, R. & Robinson, E. J. (2009). Problem identification and construction: What do we know, what is the future? Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 3, 43-47.

Afbeelding: https://everydayinterviewtips.com/wp-content/uploads/2014/10/54973387-igor-problem-solution.jpg