“If I had an hour to save the world I would spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions.”  — Albert Einstein

“When you start looking at a problem and it seems really simple, you don’t really understand the complexity of the problem.  Then you get into the problem, and you see that it’s really complicated, and you come up with all these convoluted solutions.  That’s sort of the middle, and that’s where most people stop… But the really great person will keep on going and find the key, the underlying principle of the problem — and come up with an elegant,  really beautiful solution that works.” -  Steve Jobs.

Bovenstaande twee citaten maken tenminste drie dingen over problemen duidelijk. Ten eerste dat een goede constructie en definitie van een probleem veel tijd, denkkracht en energie kan vergen. Ten tweede dat mensen sterk verschillen in hun bekwaamheid en motivatie om problemen grondig te onderzoeken en adequaat te definiëren. En ten derde dat een probleem doorgaans op verschillende wijzen kan worden gedefinieerd en dat de gekozen probleemdefinitie sterk bepalend is voor de aard en kwaliteit van de oplossing die wordt gegenereerd. ‘Het probleem van de lekke autoband’ (Getzels, 1982) wordt in de onderzoeksliteratuur vaak gebruikt om de invloed van probleemconstructie op probleemoplossing te illustreren:

Een auto rijdt op een afgelegen landweg en krijgt een lekke band. De inzittenden halen het reservewiel uit de kofferbak maar ontdekken dat een autokrik ontbreekt. Zij definiëren hun probleem als: “Waar kunnen we een krik halen?” In de omgeving ontwaren ze louter enkele oude boerenschuren zonder bewoners, maar ze herinneren zich 8 kilometer terug een benzinestation te zijn gepasseerd. Ze besluiten naar het station te lopen om een krik te halen.Terwijl ze op weg zijn komt er van de andere kant een auto aanrijden die ook een lekke band krijgt. Ook hier halen de inzittenden het reservewiel uit de kofferbak, maar ontdekken dat een autokrik ontbreekt. Zij definiëren hun probleem als: “Hoe kunnen we de auto omhoog liften om het wiel te wisselen?” Ze kijken om zich heen en zien een schuur waar een mechanisch liftje staat om hooibalen de hooizolder op te takelen. Ze duwen de auto naar de schuur en liften deze omhoog met de hooilift om de band te wisselen. Binnen een half uur is het klusje geklaard en rijdt men welgemutst verder. 

Creativiteitsonderzoek is vooral gericht geweest op het genereren van creatieve ideeën voor de oplossing van gegeven problemen, waarbij relatief weinig aandacht is besteed aan de constructie en definitie van problemen. Dit is verwonderlijk gezien de bepalende rol die de definitie van een probleem speelt bij de oplossing ervan. Het reeds verrichte onderzoek (voor een overzicht, zie Reiter-Palmon & Robinson, 2009) suggereert dat mensen zich vooral laten leiden door eerder opgedane en in het brein opgeslagen ervaringen wanneer zij problemen identificeren en definiëren. Welhaast automatisch worden probleemrepresentaties in het geheugen geactiveerd en opgeslagen oplossingen geselecteerd die relevant lijken voor het onderliggende probleem (lekke band --> wiel wisselen --> krik nodig). Ingeval van een nieuw probleem (geen krik aanwezig in kofferbak) activeert men aanvullende probleemrepresentaties die mogelijk soelaas kunnen bieden (“Wat is de dichtstbijzijnde gelegenheid waar een krik aanwezig is?”). Voorts laat onderzoek zien dat wanneer mensen uit deze automatische cognitieve modus stappen en welbewust aandacht gaan besteden aan doorgronding, constructie en definitie van een probleem, zij met originelere en effectievere ideeën komen voor zowel probleemdefinitie (“Hoe liften we de auto omhoog?”) als probleemoplossing (“Hooilift gebruiken om auto te liften”).

Er is nog weinig onderzoek verricht naar de factoren in de persoon en in de werksituatie die medewerkers faciliteren dan wel belemmeren om welbewust problemen in de werkomgeving te identificeren en adequaat te definiëren. Bij de vakgroep HRM&OB starten we daarom een onderzoeksprogramma op gericht op probleemdefinitie. Een voorbeeld van een onderzoeksvraag is hoe leidinggevenden hun medewerkers beïnvloeden in de mate waarin en de wijze waarop zij problemen in de werkomgeving identificeren en definiëren. In de motivatie en aansturing van hun personeel verschillen leidinggevenden in de mate waarin zij promotiedoelen (winst maken, groei realiseren, aspiraties en idealen najagen) dan wel preventiedoelen (verlies vermijden, zekerheid en veiligheid nastreven, verantwoordelijkheden en verplichtingen nakomen) stellen en benadrukken. We verwachten dat medewerkers onder promotiegerichte leidinggevenden zich vooral gestimuleerd voelen om kansen te identificeren en te definiëren (‘hoe kunnen we producten, diensten, werkmethoden of procedures verbeteren en aantrekkelijker maken’), terwijl medewerkers onder preventiegerichte leidinggevenden zich meer gaan richten op identificatie en definitie van bedreigingen die de huidige situatie kunnen ondermijnen (‘hoe kunnen we voorkomen dat we orders missen en fouten maken in onze service aan klanten’). Tevens willen we onderzoeken hoe en waarom werkteams variëren in hun bekwaamheid en motivatie om problemen (kansen, bedreigingen) te detecteren en te definiëren. Vervolgens willen we nagaan hoe belangrijk deze probleemgerichte bekwaamheid en motivatie (of een gebrek daaraan) is voor het functioneren en de effectiviteit van teams.  

Mogelijk bent u geïnteresseerd in ons onderzoeksprogramma naar probleemdefinitie, vanuit het besef dat bekwaamheid om problemen (kansen en bedreigingen) te detecteren en te construeren cruciaal is voor effectieve probleemoplossing, en daarmee voor het succes van individuen en werkgroepen in uw organisatie. Indien u belangstelling hebt nodigen we u van harte uit contact op te nemen zodat we kunnen overleggen of we in de vorm van onderzoek elkaar wederzijds een dienst kunnen bewijzen.

Getzels, J. W. (1982). Problem finding and the inventiveness of solutions. The Journal of Creative Behavior, 9, 12–18.

Reiter-Palmon, R. & Robinson, E.J. (2009). Problem identification and construction: What do we know, what is the future? Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 3,  43 - 47.