Uitmelken van een succesvolle manier van werken of een succesvol product (exploitatie) is verleidelijk, maar kan als je niet innoveert (exploratie) raak je achterop. Organisaties moeten een balans vinden tussen exploitatie en exploratie: bestaande competenties benutten en verder ontwikkelen (exploitatie) is nodig om op de korte termijn succesvol te zijn, terwijl het ontwikkelen van compleet nieuwe competenties (exploratie) nodig is om ook op de lange termijn goed te functioneren. Immers, de wereld verandert voortdurend en je kunt niet eeuwig teren op capaciteiten en competenties die ooit succesvol waren. Onderzoek laat ook overtuigend zien dat organisaties die exploitatie en exploratie kunnen combineren, meer succesvol zijn (1).

Ook bij managers kun je dit exploitatie – exploratie model toepassen als het gaat over de investering van hun tijd en andere resources (bijv. 2). Ook zij moeten een balans vinden tussen aan de ene kant samen met hun medewerkers prestaties leveren, en aan de andere kant nieuwe competenties ontwikkelen.

Exploitatie en exploratie combineren is echter zeer moeilijk. Bij exploitatie gaat het om focus op efficiëntie en kleine verbeteringen en dit heeft baat bij centrale aansturing, terwijl exploitatie een andere manier van denken vergt en juist niet centraal moet worden aangestuurd, maar waarbij medewerkers ruimte krijgen om nieuwe manieren te verkennen. Managers kunnen geneigd zijn om meer aandacht besteden aan exploitatie (direct resultaat) ten koste van exploratie (onzekerder resultaat op langere termijn). Maar ook het omgekeerde kan het geval zijn. Twee voorbeelden uit ons eigen onderzoek, dat deels is gebaseerd op onze “Innovatiescan” (zie https://www.rug.nl/hrm-ob/bloggen/teamcreativiteit-en-innovatie-conclusies-uit-de-innovatiescan-2-28-05-2019 en https://www.rug.nl/hrm-ob/bloggen/blog-01-02-2018-observaties-creativiteit-en-innovatie-in-noord-nederland).

In de Innovatiescan zijn de strategische keuzes van lijnmanagers voor exploitatie en exploratie gemeten, met vragen zoals “in welke mate heeft u in de afgelopen periode activiteiten ontwikkeld die gericht waren op bestaande klanten, markten, of producten” (exploitatie) en “in welke mate heeft u in de afgelopen periode activiteiten ontwikkeld die gericht waren op nieuwe klanten, markten, of producten” (exploratie). Vervolgens hebben we geanalyseerd welke factoren de balans tussen activiteiten beïnvloedden. Twee factoren sprongen eruit.

Allereerst leidde een hoge werkdruk ertoe dat exploitatie toenam, terwijl exploratie afnam. Dat is niet verwonderlijk, want als je het druk hebt doe je de dingen die moeten gebeuren met direct resultaat (gewoon je werk doen), maar ga je minder nadenken over zaken die misschien in de toekomst iets opleveren (exploratie). Ten tweede vonden we dat steun voor creativiteit vanuit het management er toe leidde dat juist exploratie toenam, maar dat exploitatie afnam. Steun voor creativiteit signaleert dat nieuwe ideeën op prijs worden gesteld, en managers voldeden aan verwachtingen door meer exploratief gedrag te vertonen. Dit ging wel ten koste van exploitatie.

Het tweede voorbeeld betreft accountability: het moeten afleggen van verantwoording. In organisaties is het normaal dat medewerkers, maar ook lijnmanagers, verantwoording moeten afleggen aan hun superieuren. Van belang is dat die verantwoording kan gaan over uitkomsten (hoe goed heb je gepresteerd?) maar ook over processen (wat heb je precies gedaan?). Uit onderzoek van Bart Verwaeren en mijzelf bleek dat accountability met betrekking tot uitkomsten er vooral toe leidt dat managers meer gaan exploiteren. Immers, exploitatie leidt tot zekere uitkomsten, en dat valt achteraf goed te verantwoorden. Accountability met betrekking tot processen leidde eerder tot exploratie. Managers gaan door dit soort accountability meer nadenken over hun strategische keuzes, en dit leidt er toe dat ze ook verder kijken dan wat ze altijd al deden. Meer exploratie dus (zie 3).

Deze resultaten geven aan dat strategisch gedrag van managers is te sturen via organisatiebeleid, zoals ook door HR beleid (zie 2). Indien meer exploratie nodig is, zal het lonen om de werkdruk te verlagen, creativiteit te stimuleren en belonen, en accountability vooral te richten op processen. Indien exploitatie nodig is, dan geldt eerder het omgekeerde: reken managers dan vooral af op hun uitkomsten.

Bernard Nijstad is hoogleraar besluitvorming en organisatiegedrag aan de Universiteit Groningen. Zijn onderzoek richt zich vooral op creativiteit en innovatie, en op besluitvorming van individuen en teams.

(1) Junni, P., Sarala, R. M., Taras, V., & Tarba, S. Y. 2013. Organizational ambidexterity and performance: A metaanalysis. Academy of Management Perspectives, 27: 299-312.

(2) Mom, T. J. M., Chang, Y-Y, Cholakova, M, & Jansen, J. J. P. (2019). A Multilevel Integrated Framework of Firm HR Practices, Individual Ambidexterity, and Organizational Ambidexterity. Journal of Management, 45: 3009-3034.

(3) Verwaeren, B. & Nijstad, B. A. (2021; in druk). What I do or how I do it - the effect of accountability focus on individual exploration, European Journal of Work and Organizational Psychology. DOI: 10.1080/1359432X.2021.1967322