Samenwerken: moeilijker dan het lijkt

Alles en iedereen werkt samen. Onderwijsinstellingen, bedrijven, overheidsinstituties, ngo’s, maar ook individuen. Maar het gaat geregeld mis, zelfs als alle partners van goede wil zijn. Hoe kan dat? Een grote groep onderzoekers, onder wie Rafael Wittek en Thomas Teekens, richt zich op een tamelijk onbekend terrein dat je ‘samenwerkingskunde’ zou kunnen noemen.

^{Tekst: Gert Gritter, afd. Communicatie RUG / Foto's: Hesterliena Wolthuis}

Toverwoord

Samenwerking is tegenwoordig het toverwoord om gezinnen, gemeenschappen en organisaties veerkrachtig te maken. Ze kunnen dan misschien resultaten bereiken die ze op eigen houtje nooit zouden realiseren. In het begin gaat het proces van samenwerking vaak moeiteloos, maar op de lange duur kan het stroever gaan lopen, kunnen er haperingen optreden en kan het zelfs mislukken. Hoe zorg je ervoor dat samenwerking in stand blijft?

Meer dan goede bedoelingen

Rafael Wittek, hoogleraar Sociologie: ‘Deelnemers aan een gezamenlijk project staan weinig stil bij de vraag wat samenwerking eigenlijk is. Ze beginnen met de beste bedoelingen, maar dat alleen is geen garantie voor succes. Samenwerking is nooit vanzelfsprekend en het is ook niet iets wat je aan toeval kunt overlaten. Wij hebben er een veelomvattend studieobject van gemaakt om te kijken wat nodig is om samenwerking te laten slagen.’

Belang gezien door overheid

Samen met zo’n zeventig collega’s werken Wittek en Teekens aan het grootschalige SCOOP-onderzoeksprogramma. Dat staat voor Sustainable Cooperation: Roadmaps to a Resilient Society. Hierin zoeken sociologen, psychologen, historici en filosofen naar oplossingen voor duurzame samenwerking op het gebied van zorg, werk en integratie. Het is geen Gronings onderonsje: behalve de RUG participeren de Universiteit Utrecht, de Vrije Universiteit, de Radboud Universiteit en de Erasmus Universiteit. De overheid hecht veel waarde aan het onderzoek, wat blijkt uit de Zwaartekracht-subsidie van 18,8 miljoen euro die SCOOP in 2017 ontvangen heeft, voor een periode van tien jaar.

Samenwerken in coronatijden

In concreto onderzoekt Thomas Teekens het NetwerkZON, een cluster van zorg- en welzijnsopleidingen in Groningen, Drenthe en Noord-Overijssel. Het is een typische netwerkorganisatie: er is geen hiërarchische, maar functionele aansturing, met roulerende voorzitters en projectleiders. Teekens: ‘NetwerkZON is erg belangrijk voor de opleiding van de jeugd. Het regelt de matching tussen zorg- en welzijnsinstellingen en meer dan 5.000 stagiairs van mbo- en hbo-opleidingen. Natuurlijk gaat er wel eens iets mis, is er onvrede. Ik was net begonnen met mijn promotieonderzoek toen de coronacrisis uitbrak. Dat gaf mij de kans in de praktijk te zien hoe de samenwerking zou verlopen in een bijzondere situatie. De betrokken organisaties vroegen zich meteen af: moeten we stoppen met deze groep stagiairs? Het antwoord: we eisen het niet, we laten het over aan de studenten. Wat bleek: 20-30 procent van de stagiairs bleef komen opdagen. Vooral als ze niet alleen meeliepen, maar waren ingebed in werkprocessen. Daardoor bleven ze gemotiveerd. Dat is een belangrijk inzicht bij het ontwikkelen van beleidsaanbevelingen voor NetwerkZON.’

Drie risicofactoren

In het SCOOP-programma onderscheiden onderzoekers als Wittek en Teekens drie belangrijke factoren die samenwerking bedreigen: 1. feedback loops; 2. external shocks; 3. spillover effects. In het eerste geval is er sprake van een vicieuze cirkel of neerwaartse spiraal, zoals vaak gebeurt als het management de teugels aantrekt om de inzet van medewerkers te vergroten. Dat ondermijnt echter de motivatie van medewerkers om bij te dragen aan het gezamenlijke doel, met het gevolg dat het management wederom de controle aanscherpt – totdat de arbeidsverhoudingen volledig zijn verziekt. In het tweede geval zijn er plotselinge gebeurtenissen die met de samenwerking op zich niets van doen hebben, maar er nadelig voor zijn, denk aan de financiële crisis of de pandemie. In het derde geval werken negatieve invloeden van buitenaf door in de samenwerking. Mensen zijn actief in verschillende arena’s, bijvoorbeeld de werkkring en het eigen gezin. Als er dan in de thuissituatie problemen zijn, kan dat gevolgen hebben voor de prestaties op het werk en daarmee voor de samenhang.

Oplossingen

Als een organisatie de samenwerking op een gezonde wijze in stand wil houden, moet er beleid zijn dat inspringt op situaties die de duurzaamheid van samenwerking kunnen bedreigen. Dat kan soms met heel simpele interventies. Als er ‘spillover effects’ zijn, help medewerkers dan bijvoorbeeld met de mogelijkheid om werktijden te schuiven of flexibel vrije dagen op te nemen. Zijn er ‘external shocks’, dan kunnen hybride werkvormen en digitale toepassingen de oplossing zijn, zoals we zien tijdens de coronacrisis. Doen zich ‘feedback loops’ voor, kijk dan naar andere en betere manieren die de motivatie van medewerkers kunnen versterken om bij te blijven dragen aan het gezamenlijke doel.

Noblesse oblige

SCOOP is een bijzonder heterogene groep. Er zijn medewerkers afkomstig van uiteenlopende vakgebieden als sociologie, psychologie, geschiedenis en filosofie. Bovendien zijn ze verbonden aan diverse instellingen in steden als Utrecht, Amsterdam, Nijmegen, Rotterdam en Groningen. Maakt dat de samenwerking niet bijzonder lastig? En voelen ze een extra zware druk om die te doen slagen? Als deskundigen op het gebied van duurzame samenwerking er zelf een rommeltje van zouden maken, hoe geloofwaardig zijn ze dan nog? Wittek moet glimlachen om deze vaak gestelde vraag: ‘Ook voor ons was het een leerproces. We zijn al sinds 2012 bezig en hebben geleerd hoe belangrijk het is geduld te hebben en wederzijds respect.’

Commitment

Verder merkt Wittek op dat het gemeenschappelijke belang in het inhoudelijke probleem voor cohesie zorgt. ‘We spreken lang en vaak met elkaar. Dat toont aan dat er betrokkenheid is en dat de belangstelling voor elkaar intrinsiek is. Er is een sfeer waarin je niet bang hoeft te zijn iets stoms te zeggen of dat de ander verborgen agenda’s heeft. De subsidiegelden zitten in een gezamenlijk potje en ook de verzameling onderzoekdata is voor alle partners toegankelijk. Onze routines en procedures zorgen voor helderheid, maar we passen deze ook continu aan waar dat nodig is. Ook de samenwerking tussen disciplines gaat goed. We leren van elkaar en vullen elkaar aan.’

Meer informatie

• SCOOP-programma
• Rafael Wittek
• Thomas Teekens