Het is een verandering waar managers alleen maar van kunnen dromen: een totale transformatie, letterlijk van de ene op de andere dag, zonder noemenswaardig verzet. Toch gebeurde dat in maart in bijna alle organisaties: thuiswerken werd plotsklaps de norm, en is dat voor velen nog steeds.

Door: Janka Stoker en Harry Garretsen

De coronacrisis is ook vanuit het perspectief van verandermanagement ongekend. Het tempo en de impact van de verandering, gecombineerd met het gebrek aan weerstand komen in de leerboeken eigenlijk niet voor. Het is haast te mooi om waar te zijn. Waren medewerkers altijd maar zo gehoorzaam als ze hun gedrag drastisch moeten wijzigen.

Vanuit een veranderkundig perspectief is het duidelijk waarom deze organisatieverandering zo soepel en zonder wanklank verliep: er was een acute noodzaak om te veranderen. Er was urgentie en er was simpelweg geen andere optie dan te volgen.

Het zou fijn zijn als het gebrek aan weerstand komt doordat mensen gewoon heel blij zijn met de nieuwe manier van werken. Thuiswerken is als managementconcept op zich niet nieuw. Sommige organisaties voerden het al in de jaren negentig in, destijds onder de naam ‘telewerken’. Ook ruim voor de coronacrisis stapten verschillende organisaties vrijwillig over op dit model, omdat het inderdaad allerlei positieve effecten heeft.

‘In vergelijking met ‘normaal’ onderwijs is het huidige onlineonderwijs een inferieur product’

Onderzoek laat namelijk zien dat thuiswerken leidt tot een toename van productiviteit en arbeidstevredenheid. Mensen ervaren meer autonomie en flexibiliteit. Dat komt medewerkers én organisaties ten goede, alhoewel sommige organisaties (zoals IBM) voor de coronacrisis alweer van dit concept afstapten. Het zou vooral de samenwerking hinderen.

De huidige door de overheid opgelegde thuiswerksituatie is echter totaal verschillend van de situatie waarin de keuze voor thuiswerken vrijwillig en strategisch is. Onderzoek laat zien dat een goede werkplek een randvoorwaarde is om effectief thuis te kunnen werken. Maar nog veel belangrijker is dat thuiswerken een eigen keus moet kunnen zijn.

In een experiment van onder andere de econoom Nick Bloom bleek dat na 9 maanden thuis werken, de helft van de deelnemers weer naar kantoor terug wilde, ondanks extra reistijd. De reden was het gemis aan sociaal contact. Medewerkers voelden zich geïsoleerd, eenzaam en depressief; zo leuk was dat thuiswerken dus ook weer niet. Sommige organisaties zien de huidige afgedwongen verandering desondanks wél als kans om thuiswerken permanent te maken. Zo maakten Twitter en Facebook al bekend dat thuiswerken de norm wordt.

Denktank

Ook in Nederland adviseert de Denktank Coronacrisis onder leiding van SER-voorzitter Mariëtte Hamer het kabinet om blijvend in te zetten op thuiswerken. De denktank gaat zelfs een stap verder. Want we moeten niet alleen op lange termijn blijven thuiswerken, ook moeten sommige organisaties hun producten en diensten drastisch aanpassen. Zoals het hoger onderwijs, dat nu immers succesvol – en zonder enig protest - laat zien dat het aanbieden van het ‘onderwijsproduct’ ook volledig online kan.

En daar wringt de veranderkundige schoen. Want omdat er geen weerstand tegen de verandering was, het nieuwe ‘product’ fatsoenlijk leverbaar is, én onlineonderwijs bovendien heel handig een aantal andere problemen oplost (zoals de belasting van het OV), ontstaat het gevaarlijke misverstand dat de crisissituatie ook post-corona de gewenste situatie is, waar iedereen zich wel achter zal scharen.

Fysieke interactie

Een thuiswerkende beleidsmedewerker, journalist of marketingadviseur doet ongeveer hetzelfde wat hij of zij ‘normaal’ op kantoor uitvoert. Voor docenten is dit niet het geval, omdat hun ‘product’ normaal gesproken fysieke interactie vereist. De aanpassing van fysiek naar online is met kunst- en vliegwerk gelukt, maar het heeft grote consequenties gehad voor het onderwijsaanbod. Kort gezegd: het is er niet beter van geworden.

Zo dreigt het hogeronderwijsveld aan het eigen aanpassingssucces en de afgedwongen volgzaamheid ten onder te gaan. En dat is bizar, als je bedenkt dat er met het bestaande product weinig mis was. Het Nederlandse hoger onderwijs staat al jarenlang hoog in allerlei lijstjes, studentenoordelen zijn goed, en het is betaalbaar. ‘We’ hebben wel problemen, zoals werkdruk en te veel tijdelijke contracten, maar de kwaliteit van het onderwijs zelf stond bepaald niet bovenaan de lijst met veranderdoelen.

Ongemerkt vindt er zo een majeure verandering van ons hoger onderwijs plaats, waarbij een goede probleemanalyse of strategische heroriëntatie helaas volledig ontbreekt. En dat is bij succesvolle veranderingen juist een cruciale factor.

Zou dit alles voetstoots, zonder oppositie, kunnen gebeuren? Veranderkundigen zouden voorspellen dat dit inderdaad te mooi is om waar te zijn. Als de urgentie van het onlineonderwijs vanwege de coronacrisis straks hopelijk verdwenen is, moeten voorstanders wel met een heel overtuigend inhoudelijk verhaal komen waarom onlineonderwijs nodig is. En waarom het problemen oplost waarvan studenten en docenten tot voor kort niet wisten dat ze die hadden.

Weerstand

Vooralsnog blijkt volledig digitaal onderwijs een inferieur product vergeleken met fysiek of ‘normaal’ onderwijs, en een wenkend perspectief biedt het al helemaal niet. Het is dus wachten op weerstand vanuit de onderwijssector - wordt vervolgd na de zomervakantie.

Deze column van Janka Stoker en Harry Garretsen is gepubliceerd op fd.nl op 6 juli 2020.