Het Engelse woord “serendipity” (serendipiteit) verwijst naar “toevalstreffers”. Bij een toevalstreffer gebeurt er iets dat niet verwacht werd, maar dat toch waarde creëert in een organisatie. Hoe kunnen we dit begrijpen, en mogelijk zelfs bevorderen? Hoe kan toeval worden gecultiveerd? Het lijkt paradoxaal, maar een interessant, recent artikel van Christian Busch (verbonden aan New York University en de London School of Economics and Political Science) gaat hierop in.[1]

Voordat ik dit artikel verder bespreek, is het wel aardig om een paar historische voorbeelden te geven.[2]

·        Het meest bekende voorbeeld is dat van de ontdekking van penicilline door Alexander Flemming in 1928. De Schotse bioloog Flemming ging op vakantie, maar had een petrischaal niet goed schoongemaakt en open laten staan. Toen hij terugkwam ontdekte hij dat er een schimmel was gegroeid, die alle bacteriën in de schaal had gedood. Uiteindelijk leidde de observatie tot de ontdekking van penicilline, een medicijn dat miljoenen mensen het level heeft gered.

·        Een tweede voorbeeld is de ontdekking van gevulkaniseerd rubber door Charles Goodyear (1839). Goodyear was bezig om rubber meer duurzaam te maken, toen hij per ongeluk een rubbermix liet vallen op een kachel. Toen het rubber was afgekoeld bleek het nog steeds buigbaar en soepel, maar nu veel beter bestand tegen externe omstandigheden. Nog steeds wordt dit proces toegepast voor bijvoorbeeld autobanden.

·        Ten slotte vond ik de ontdekking van de magnetron ook een leuke. Percy Spencer was in 1945 bezig met straling toe hij merkte dat een reep chocola in zijn zak was gesmolten. Om de zaak verder te onderzoeken, legde hij een zakje popcorn voor de stralingsinstallatie, en inderdaad begon het te poppen. Verdere experimenten toonden aan dat je via elektromagnetische golven inderdaad bepaalde substanties kunt verwarmen. Een nieuwe manier van koken was geboren.

Voorbeelden zijn maar voorbeelden, maar de relatie tussen toeval en ontdekking is sterker dan alleen anekdotisch. Immers moet je om iets nieuws te ontdekken een nieuwe associatie maken (bijvoorbeeld tussen elektromagnetisme en koken). En door een toevallige gebeurtenis kan die associatie tot stand komen.

Serendipiteit is echter niet alleen toeval. Volgens Busch zijn de drie elementen van serendipiteit: verrassing, (pro)activiteit (in het Engels: agency), en waarde. Het verschil met toeval zit hem in de (pro)activiteit van het proces: toeval is passief en overkomt je, maar voor serendipiteit moet de “ontdekker” zelf actief een nieuwe verbinding leggen. Door het leggen van die verbinding, en door daaruit iets nieuws te creëren, wordt uiteindelijk waarde verkregen (bijv. een makkelijke en snelle manier van koken).

Omdat serendipiteit je dus niet alleen maar overkomt, is het ook te sturen of cultiveren. Volgens Busch kan dit door “triggers” (onverwachte gebeurtenissen) beter te herkennen en vaardigheden te verbeteren om nieuwe verbindingen te leggen.

Ook kan de organisatie stimuleren dat er meer triggers zijn en kan ontdekkingen die daaruit voortkomen serieus nemen en de tijd, geld en aandacht geven die ze verdienen.

Om triggers te herkennen en verbindingen te leggen heb je mensen nodig die nieuwsgierig zijn en open, maar die ook vaardigheden hebben zoals creativiteit of improvisatietalent. Wat de organisatie kan doen is deze vaardigheden stimuleren – denk aan training -- of er bijvoorbeeld voor zorgen dat de organisatie veilig is om te exploreren en experimenteren.

Daarnaast kan een organisatie serendipiteit stimuleren door meer “triggers” te creëren. Eén manier om meer triggers te genereren is ervoor te zorgen dat mensen elkaar vaker “toevallig” tegenkomen, bijvoorbeeld door de fysieke ruimte anders in te richten. Verder is het van belang om problemen of kansen open en breed te formuleren. Als je bijvoorbeeld een reis plant, en jezelf als doel stelt om zo snel mogelijk op de plaats van bestemming aan te komen, dan mis je vermoedelijk alle mooie kansen onderweg, zoals een gezellig stadje, een uitstekend en goedkoop restaurant, en een mooie wandeling. Een bredere formulering, zoals de best mogelijke vakantie hebben, zou ertoe kunnen leiden dat er meer kansen worden gezien en ook benut. Iets dergelijks kan ook in organisaties gelden waar bijvoorbeeld een framing als “kosten minimaliseren” minder kansen biedt dan een framing als “winst verhogen”.

Kortom: als organisatie kun je de omstandigheden scheppen waaronder je toeval kunt cultiveren.

[1] Busch, C. (2022). Towards a Theory of Serendipity: A Systematic Review and Conceptualization. Journal of Management Studies.

[2] De voorbeelden komen van: https://newhumanist.org.uk/articles/4852/science-and-serendipity-famous-accidental-discoveries 

Bernard Nijstad is hoogleraar besluitvorming en organisatiegedrag aan de Universiteit Groningen. Zijn onderzoek richt zich vooral op creativiteit en innovatie, en op besluitvorming van individuen en teams.