Na een lange periode van online meetings wordt het binnenkort wellicht weer mogelijk om offline en face-to-face samen te werken met collega’s. In de komende tijd is het daarom belangrijk te overwegen hoe face-to-face samenwerking weer deel kan uitmaken van ons werk. Is het bijvoorbeeld überhaupt effectief om weer face-to-face te gaan samenwerken in plaats van alleen online? En zo ja, wat zijn de do’s en don’ts in het managen van face-to-face samenwerken? In deze blog wil ik het daarover hebben.

Is face-to-face samenwerking nodig naast online samenwerking ? Ja, maar er zijn ook valkuilen die we moeten ontwijken. Enerzijds is face-to-face samenwerking belangrijk omdat dit het werk persoonlijker en socialer maakt, vergeleken met een situatie waarin we alleen digitaal samenwerken. Wanneer we face-to-face samenwerken voelen we ons in het algemeen minder anoniem, schatten we collega’s beter in en zijn eerder geneigd belangrijke informatie en expertise met elkaar te delen. Dit kan helpen werkprestaties te verhogen. Anderzijds kan face-to-face samenwerking ook een negatieve invloed hebben op werkprestaties. Vooral in “open-spaced” fysieke kantoorruimtes (bv. kantoorlandschappen) kunnen we doorschieten in hoeveel we face-to-face samenwerken. In open-spaced kantoorruimtes is het namelijk erg makkelijk om collega’s “lastig” te vallen met vragen en verzoeken. Hierdoor zijn sommige medewerkers tot 90% van een hun werkdag bezig met het beantwoorden van vragen en informatieverzoeken, waardoor zogenaamde bottlenecks ontstaan (medewerkers kunnen alle verzoeken niet meer tijdig verwerken) en werkstress toeneemt.¹ In mijn eigen onderzoek heb ik de ontwikkeling van een open-spaced calamiteitenorganisatie onderzocht en daar soortgelijke nadelige effecten gezien.² In deze organisatie werken meerdere teams face-to-face samen in een gezamenlijke ruimte aan het oplossen van grote spoorcalamiteiten (vertragingen, uitgevallen treinen). Medewerkers beschreven dat de bewegingen in de gezamenlijke ruimte soms op “een bord spaghetti” lijken en dat ze soms niet aan hun werk toekomen door vragen van collega’s. Uit mijn onderzoek in deze open-spaced calamiteitenorganisatie en ander onderzoek naar face-to-face samenwerking komen interessante inzichten naar voren die breder toepasbaar zijn.

Do’s and don’ts van face-to-face samenwerking . Een belangrijke uitkomst van al dit onderzoek is dat face-to-face samenwerking gericht moet worden gemanaged – m.a.w. bevorderen van de interactie die nodig is en beperken van de onderlinge interactie als die kan leiden tot een hogere werkdruk. Dit kan door de fysieke indeling van kantoorruimtes af te stemmen op de benodigde informatiestromingen tussen medewerkers. Onderzoek laat zien dat de meeste face-to-face interacties (90%) plaats vinden op de werkplek van een medewerker (bv. bij het bureau), ten opzichte van maar 3% in gezamenlijke ruimtes (bv. bij de koffieautomaat).³ Een belangrijke “do” is daarom te zorgen dat werkplekken zo zijn gegroepeerd dat medewerkers die met elkaar zouden moeten samenwerken ook daadwerkelijk in de buurt van elkaar werken. Bijvoorbeeld, teamleden bij elkaar en in de buurt van andere teams waarmee processen worden gedeeld. Een vaste plek voor medewerkers helpt ook; het geeft de medewerker een gevoel van intimiteit en veiligheid die hem of haar kan motiveren meer informatie uit te wisselen met relevante collega’s. Daarnaast kan een vaste werkplek de vindbaarheid van de medewerker verbeteren voor collega’s.

Een “don’t” is het om medewerkers te dwingen willekeurig een werkplek te vinden in een open-spaced kantoorruimte. Onderzoek laat zien dat medewerkers in dit soort situaties 70% minder face-to-face gaan samenwerken en meer digitaal gaan samenwerken om dat te compenseren.³

Ander onderzoek benadrukt dat teams die dicht bij elkaar worden geplaatst om samen te werken (face-to-face) een duidelijke afscheiding of ‘boundary’ moeten blijven houden tijdens hun samenwerking om te voorkomen dat ze worden overladen door verzoeken van andere teams.² Teams moeten die boundaries bewaken (“boundary management”) door in face-to-face situaties te reguleren wanneer en wie samenwerkt met andere teams. Het is vooral van belang de hoeveelheid en vorm van face-to-face samenwerking af te stemmen op het tijdspad en de complexiteit van de organisatietaak die teams gezamenlijk moeten uitvoeren. Daarnaast is het belangrijk om face-to-face samenwerkingstaken te differentiëren tussen medewerkers en teamleiders of specifieke liaisons (die een brugfunctie vervullen) - dus wie doet wat. Wie de samenwerking uitvoert moet ook afgestemd worden op organisatietaakkenmerken zoals complexiteit en tijdspad. Mijn onderzoek in de calamiteitenorganisatie van de spoorsector laat bijvoorbeeld zien dat het voor complexe organisatietaken effectief is om samenwerking in de beginfase over te laten aan teamleiders/liaisons en dit vervolgens over te dragen aan teamleden in de uitvoeringsfase. Leidinggevenden kunnen zich zo richten op het strategisch afstemmen van organisatietaken tussen teams, terwijl teamleden zich kunnen richten op interne teamtaken en het coördineren van details met collega’s uit andere teams.

In conclusie, face-to-face samenwerking is waardevol in organisaties, maar moet wel goed gemanaged worden. De twee strategieën hiervoor zijn: (1) de fysieke indeling van de werkplek afstemmen op effectieve samenwerkingspatronen en (2) de teams actief trainen in boundary management. Wat nodig en mogelijk is om dit te organiseren hangt af van de complexiteit en het tijdspad van de taken en specialisatie van de teams die moeten samenwerken.

Thom de Vries is associate professor aan de vakgroep Human Resource Management & Organizational Behavior van de Rijksuniversiteit Groningen. Hij doet onderzoek naar samenwerking binnen en tussen teams. 

Foto: Verlaten kantoor door telewerkende medewerkers. Bron: OregonDOT - https://www.flickr.com/photos/28364885@N02/49716930553/, CC BY 2.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=89849795

1. Cross R, Rebele R, Grant A. Collaborative overload. Harv Bus Rev. 2016;2016 (January-February).
2. De Vries TA, van der Vegt GS, Bunderson JS, Walter F, Essens PJMD. Managing boundaries in multiteam structures: From parochialism to integrated pluralism. Organ Sci. 2021.
3. Bernstein ES, Waber BN. The truth about open offices. Harv Bus Rev. 2019; November-D.