Personele bezuinigingen zijn helaas aan de orde van de dag. Onlangs maakte de Nederlandse Spoorwegen bekend 1,4 miljard EURO te moeten besparen waardoor mogelijk 2300 banen verloren gaan, terwijl Ryanair al eerder bekendmaakte 3.000 van de ongeveer 16.000 werknemers te zullen ontslaan. Deze bezuinigingen creëren behoorlijke uitdagingen; ontslagen medewerkers moeten nieuw werk vinden, overgebleven medewerkers moeten de draad weer oppakken en bedrijven moeten manieren vinden om met minder mensen hetzelfde prestatie- en kwaliteitsniveau te garanderen.

Binnen de personeelsmanagement literatuur is veel geschreven over hoe medewerkers met negatieve veranderingen zoals bezuinigingen kunnen omgaan. Bestaand onderzoek geeft bijvoorbeeld aan hoe “persoonlijke veerkracht” ervoor kan zorgen dat een ontslagen persoon snel weer een passende baan vindt in een ander bedrijf of sector, zelfs ten tijde van een economische crisis. Ander onderzoek heeft aandacht besteed aan de effecten op overgebleven teamleden; hoe deze teamleden omgaan met het zogenaamde “survivor syndrome” wanneer het werk doorgaat terwijl ze belangrijke (ontslagen) collega’s moeten missen. Er is echter veel minder bekend over “team resilience” (team veerkracht) – de mate waarin het team van een ontslagen medewerker in staat is om het teamprestatieniveau op pijl te houden (of zelfs te verhogen) na een verstoring zoals een bezuiniging.

Team veerkracht gaat dus over prestatietrends van teams die te maken krijgen met een verstoring. Een veerkrachtig team laat een vlakke of zelfs een opgaande prestatietrend zien. Dit team is in staat om een negatieve situatie zoals een bezuiniging te gebruiken om teamroutines of teamprocessen kritisch te evalueren en te verbeteren. Daardoor is het team in staat om op hetzelfde niveau te blijven presteren, vergelijken met de situatie voor de verstoring. Niet-veerkrachtige teams kunnen dat niet; deze teams worden uitermate hard getroffen door een verstoring en laten een abrupte, langdurige daling in de prestatietrend zien doordat ze onvoldoende in staat zijn om zich aan te passen aan de veranderende situatie.

Wat verklaart nu waarom een team wel of niet veerkrachtig is? Een handjevol teamstudies heeft dit onderzocht, vooral in gesimuleerde teamsituaties. De conclusie van dat onderzoek is dat veerkracht afhangt van zowel een aantal specifieke kenmerken van een team als ook de mate van verstoring/verandering waar het team mee te maken krijgt. Het is te verwachten dat het lastiger voor een team is om veerkrachtig te zijn wanneer de verstoring kwantitatief (bv. het team moet meerdere verschillende bezuinigingen gelijktijdig doorvoeren) en/of kwalitatief groot is (bv. het gaat om een substantiële bezuiniging op fundamentele teammiddelen) [1]. Maar uiteindelijk hangt veerkracht af van ‘collectieve intelligentie’ en een goed gecoördineerde interactiestructuur.

Een team met een relatief hogere collectieve intelligentie (gemiddelde IQ van de teamleden) is meer resilient omdat het vaak beter in staat is om taken te herontwerpen en/of herverdelen wanneer bijvoorbeeld een belangrijk teamlid is weggevallen [2]. Ook is het belangrijk om een goed gecoördineerde interactiestructuur te hebben binnen het team; onderzoek laat zien dat een dergelijk structuur teamleden helpt om een verstoring snel en volledig te bespreken en vervolgens goed aan te pakken [3].

Echter, het ‘probleem’ met deze team veerkracht studies is dat ze uitsluitend binnen teams kijken (d.w.z. hoe teams intern oplossingen kunnen vinden om met verstoringen om te gaan). Teams worden daarin onderzocht in geïsoleerde situaties waarin ze weinig tot geen mogelijkheden hebben om hulp en ondersteuning van buiten te vragen [4]. Dat is jammer; in veel normale situatie blijkt dat teams vaak beter presenteren wanneer ze actief samenwerken met externe partijen. Dergelijk positieve effecten zijn wellicht nog sterker wanneer teams te maken krijgen met verstoringen zoals bezuinigingen.

In een recent onderzoek heb ik daarom juist geprobeerd vanuit het team naar buiten te kijken en te onderzoeken hoe teams toegang kunnen krijgen tot externe hulp om effectief om te gaan met bezuinigingen. In dit onderzoek heb ik specifiek onderzocht of “boundary spanning” teams kan helpen om veerkrachtig om te gaan met personele bezuinigingen. Boundary spanning verwijst naar acties van teamleden om teamgrenzen te overbruggen en actief werkrelaties te bouwen met personen buiten het team (of zelfs buiten de organisatie). In normale, stabiele situaties is boundary spanning sterk positief gerelateerd aan de prestaties van uiteenlopende teams in uitlopende situaties. Boundary spanning zorgt ervoor dat teams best-practices met elkaar uitwisselen en afstemmen wie wat doet op welk moment, zodat er geen werkconflicten of werkdoublures ontstaan tussen teams. Naast deze voordelen, verwacht ik dat boundary spanning ook waardevol is tijdens bezuinigingen. Boundary spanning zou teams in staat kunnen stellen om kennis en ervaring uit te wisselen over hoe om te gaan met bezuinigingen. Daarnaast zou een team via boundary spanning ondersteuning van andere teams kunnen vragen, zodat andere teams taken kunnen overnemen waar het team zelf te weinig capaciteit voor heeft.

Ik heb de waarde van boundary spanning voor team veerkracht onderzocht in een zorginstelling die behoorlijke bezuinigingen moest doorvoeren. In deze organisatie kregen teams te maken met bezuinigingen tot 50% op het personele teambudget, terwijl prestatieverwachtingen voor teams onveranderd bleven. In deze organisatie heb ik o.a. met vragenlijstgegevens onderzocht of boundary spanning teams hielp om te gaan met deze personele bezuinigingen. Statistische analyses van deze gegevens laten zien dat bezuinigingen resulteerden in lagere teamprestaties binnen de organisatie; hoe hoger de bezuinigingen, hoe lager de teamprestaties. Door te moeten bezuinigen, kregen teams minder middelen beschikbaar voor teamtaken, wat vervolgens leidde tot een afname van teamprestaties.

Bezuinigingen resulteerden echter niet in negatieve prestatie-effecten voor teams die veel boundary spanning activiteiten ontplooiden. Teams met hoge bezuinigingen lieten zelfs een positieve prestatietrend zien wanneer ze actief relaties onderhielden met andere teams. Dit was niet het geval voor teams met bezuinigingen zonder boundary spanning. Het lijkt er dan ook op dat boundary spanning teams helpt om veerkrachtig te zijn ten tijde van bezuinigingen. Het kan teams zelfs helpen prestaties te verhogen tijdens moeilijke tijden. Boundary spanning helpt teams om externe inzichten en ondersteuning te krijgen om effectief om te gaan met personele bezuinigingen.

Wat betekent dit nu praktisch gesproken? Ten eerste benadrukt deze studie dat er een silver-lining bestaat wanneer het gaat om negatieve ontwikkelingen zoals bezuinigingen. Bezuinigingen kunnen zorgen voor vernieuwing, voor een kritische evaluatie van bestaande teamprocessen en -routines, en vervolgens voor meer efficiëntie en het behouden van teamprestatieniveaus ten tijde van crisis. Ten tweede benadrukt dit onderzoek het belang van de externe omgeving, de mogelijkheid om buiten het team ondersteuning en hulp te vinden om uitdagingen aan te gaan. Eén manier om externe hulp te vinden is via actieve boundary spanning.

Thom de Vries is assistant professor aan de vakgroep Human Resource Management & Organizational Behavior van de Rijksuniversiteit Groningen. Hij doet onderzoek naar samenwerking binnen en tussen teams.

Referenties:

[1]         J. W. Rudolph and N. P. Repenning, “Disaster dynamics: Understanding the role of quantity in organizational collapse,” Adm. Sci. Q., vol. 47, no. 1, pp. 1–30, 2002.

[2]         J. A. LePine, “Adaptation of teams in response to unforeseen change: Effects of goal difficulty and team composition in terms of cognitive ability and goal orientation,” J. Appl. Psychol., vol. 90, no. 6, pp. 1153–1167, 2005.

[3]         T. A. de Vries, K. Scholten, G. S. van der Vegt, and D. P. van Donk, “Can we keep it central? How teams can effectively deal with SC disruptions?,” in Proceedings of the 24th International Annual EurOMA Conference, Edinburgh, UK., 2017.

[4]         M. T. Maynard, D. M. Kennedy, and S. A. Sommer, “Team adaptation: A fifteen-year synthesis (1998–2013) and framework for how this literature needs to ‘adapt’ going forward,” Eur. J. Work Organ. Psychol., vol. 24, no. 5, pp. 652–677, 2015.