Organisaties maken al lange tijd gebruik van zelfsturende teams. Dit zijn teams waarin medewerkers gezamenlijk het werk organiseren, zichzelf leidinggeven en collectief verantwoordelijk zijn voor prestaties en uitkomsten. Ook binnen organisaties die de rol van de traditionele leidinggevende niet helemaal loslaten, wordt veel geprobeerd om op meer ‘empowering’ wijze leiding te geven. Dat wil zeggen: medewerkers aansporen om zichzelf doelen te stellen, te organiseren en motiveren. Het doel is uiteindelijk dat medewerkers autonomie krijgen om zelf het werk vorm te geven.

Het verhogen van de autonomie van medewerkers door middel van zelfsturing of empowering leiderschap is wellicht een goed idee. Onderzoek toont bijvoorbeeld aan dat individuele autonomie positief is voor medewerkers. Wanneer medewerkers een hoge mate van autonomie ervaren zijn ze veelal gemotiveerd, tevreden over hun baan, gezond, productief en innovatief. Ook wanneer medewerkers in groepen met elkaar samenwerken lijkt het een goed idee om de leiderschap-touwtjes te laten vieren. Medewerkers in (meer) zelfsturende teams zijn gezamenlijk meer tevreden, hebben hogere organisatie- en teambetrokkenheid en zijn als team vaak proactief en productief.

Toch lopen er twee dingen enigszins door elkaar, zowel in het onderzoek als in de praktijk. Het blijft onduidelijk wat er precies gebeurt op welk niveau (het individuele versus het teamniveau). Wat kan een organisatie nou het beste doen, en in welke situatie zullen individuele werknemers daadwerkelijk autonomie ervaren? Is het een goed idee om autonome teams creëren, of zou je juist individuele werknemers autonomie te geven? En is het mogelijk om deze twee vliegen in één klap te slaan? Dat zou betekenen dat we met zelfsturing en empowering leiderschap in teams ook succes boeken op het niveau van individuele autonomie van medewerkers. Tot nu toe heeft weinig onderzoek kritisch gekeken naar de relatie tussen deze twee verschillende vormen van autonomie – hoe ze met elkaar samenhangen, maar elkaar misschien ook in de weg zitten. 

Uit ons eigen recente onderzoek kunnen we een aantal voorlopige conclusies trekken. Samen met collega’s van het expertisecentrum HRM & Organisatiegedrag volgden we zo’n 60 teams (binnen 1 organisatie) gedurende 3 jaar. In het onderzoek verzamelden we gegevens over ‘empowering’ leiderschap, team- en individuele vormen van autonomie, tevredenheid en verzuim. Uit de eerste analyses kunnen we concluderen dat er, zoals meestal het geval is, zowel goed als slecht nieuws is. Allereerst zien we dat in teams met empowering leidinggevenden (die medewerkers stimuleren om meer zelfsturing te doen), teamleden inderdaad meer team én individuele autonomie ervaren. We zien ook, in lijn met eerder onderzoek dat ik hierboven heb besproken, dat de verschillende vormen van autonomie samenhangen met uitkomsten zoals tevredenheid en (lager) ziekteverzuim. De conclusie tot zover is, het zelfsturend maken of empoweren van teams is een goed idee voor zowel team- als individuele autonomie.

Het onderzoek wijst echter ook op een belangrijk aandachtspunt. Het herverdelen van rollen en verantwoordelijkheden wanneer een team zichzelf organiseert (autonoom wordt) gaat niet vanzelf. Het is niet vanzelfsprekend dat álle teamleden er echt op vooruitgaan qua autonomie. In de praktijk is het zo dat binnen teams vaak nog functiedifferentiatie bestaat, zelfs wanneer ze geen formeel leidinggevende meer hebben (bijvoorbeeld een team met een marketingprofessional, HR-directeur, controller, een ondersteunend personeelslid en een administratief medewerker; of bijvoorbeeld seniore en juniore rollen). Deze functiedifferentiatie kan ervoor zorgen dat – in plaats van de leidinggevende – andere belangrijke, invloedrijke mensen (met belangrijke functies) in het team meer te zeggen krijgen. Onze resultaten laten inderdaad zien dat medewerkers met belangrijke of hogere functies binnen het team een sterke autonomie ervaren. Dit terwijl mensen met minder belangrijke rollen of functies in het team hier tegenovergesteld op scoren. Dit lijkt een ingewikkeld verhaal, maar het komt hierop neer: wanneer er binnen het team een sterke functiedifferentiatie is, dan is het lastig om de autonomie in het team zo te verdelen dat iedereen ervan profiteert. Onze resultaten suggereren dat in die gevallen vooral mensen met belangrijke functies (voor dat team) iets te zeggen krijgen, en andere teamleden toch minder individuele autonomie ervaren.

Samengevat geeft dit onderzoek aan dat het in de praktijk een goed idee is om individuen en teams autonomie te geven. Het verbetert allerlei belangrijke uitkomsten, zowel voor de werknemer (tevredenheid, motivatie) als voor de organisatie (productiviteit, innovatie). Het verhogen van de autonomie kan zelfs gelijktijdig op meerdere niveaus: door groepen gezamenlijk de regie te geven verhoog je ook de ervaren autonomie van individuele teamleden. Maar wees voorzichtig: teams of medewerkers empoweren gaat niet vanzelf. Om ervoor te zorgen dat iedereen profiteert moet ook binnen teams gekeken worden naar de ‘her’verdeling van autonomie. In situaties met duidelijke rolverdeling en functieverschillen in het team is het belangrijk ervoor te zorgen dat medewerkers in belangrijke functies niet de enige zijn die autonomie krijgen, maar dat er ruimte blijft voor de bewegingsvrijheid van iedereen.

Jacoba Oedzes (j.oedzes@rug.nl) is Assistant Professor bij de vakgroep HRM & OB, van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde. Ze doet onderzoek naar hiërarchie, macht, leiderschap, autonomie en teams. Daarnaast is ze universitair docent Gedrag in Organisaties.

Kirkman & Rosen (1999). Beyond self-management: Antecedents and consquences of team empowerment. Academy of Management Journal, 42(1), 58-74.

Langfred, C. W. (2005). Autonomy and performance in teams: The multilevel moderating effect of task interdependence. Journal of Management, 31(4), 513-529.

Van Mierlo, H., Rutte, C.G., Vermunt, J.K., Kompier, M.A.J., Doorewaard, J.A.M.C. (2006). Individual autonomy in work teams: The role of team autonomy, self-efficacy and social support. European Journal of Work and Organizational Psychology, 15(3), 281-299.