Leiders staan midden in de aandacht tijdens deze coronacrisis. Mensen willen duidelijkheid over hoe het nu verder moet, en het is aan leiders om deze duidelijkheid te verschaffen. Op het (voorlopige) hoogtepunt van de coronacrisis volgde bijna de helft van de Nederlanders live de persconferenties van het kabinet. Ook binnen organisaties richten de ogen zich op de leiders. Leidinggeven tijdens een crisis betekent op basis van beperkte informatie snel, daadkrachtige besluiten nemen om de crisis onder controle te krijgen. Hoe gaan leiders in de praktijk met een crisis om, en wat zijn de valkuilen?

Hoe leiders beslissen hangt af van hoe ze naar een crisis kijken. Ze kunnen een crisis zien als een kans of als een bedreiging, of als beide. Zo zijn er veel voorbeelden van leiders die in de huidige coronacrisis kansen zien, zoals bijvoorbeeld binnen online communicatiebedrijven [1] of supermarkten [2]. Maar voor de meeste leiders vormt deze crisis vooral een grote bedreiging. Daar komt bovenop dat het menselijk is om in onzekere situaties de nadruk te leggen op bedreigingen [3]. Immers, kansen zijn vaak minder urgent dan bedreigingen, en een gemiste kans heeft minder gevolgen dan een gemiste bedreiging. Deze nadruk op bedreigingen staat dan ook dikwijls in de weg bij het herkennen van kansen.

De coronacrisis kenmerkt zich ook door een extreme onzekerheid over de toekomst. Dit type bedreiging, waarover leiders weinig controle kunnen uitoefenen, leidt binnen een organisatie over het algemeen tot rigiditeit [4]. Rigiditeit wordt zichtbaar wanneer beslissingsmacht sterker wordt geconcentreerd en het zoeken naar informatie op verschillende niveaus binnen de organisatie wordt beperkt [5]. Er ontstaat een neiging om terug te vallen op vertrouwde en voorspelbare procedures die de onzekerheid vooral niet vergroten. Voor leiders vertaalt rigiditeit zich in een directieve stijl van leiding geven. Directieve leiders delegeren weinig, nemen veel keuzes zelf en controleren hun ondergeschikten regelmatig. Zo bleek uit eigen onderzoek over eerdere crises dat de bedreiging van zowel de financiële crisis in 2008 [6] als de Brexit [7] voor managers uit verscheidene sectoren inderdaad leidde tot een toename in directief leiderschap.

Hoe effectief is een directieve stijl van leiding geven? Waar een directieve reflex het in de acute fase van een crisis voor leiders mogelijk maakt om efficiënt en snel beslissingen te nemen, zijn de langetermijngevolgen minder hoopgevend. Uit experimenteel onderzoek blijkt dat directief leiderschap op de langere termijn een relatief ineffectieve stijl van leidinggeven is [8]. Ook voor de financiële crisis en de Brexit vonden we sterke negatieve verbanden tussen directief leiderschap en verschillende maten voor teamprestaties. Rigiditeit gaat namelijk ten koste van de flexibiliteit en autonomie van werknemers, hetgeen de prestaties van een team op langere termijn schaadt.

Ook weten we dat rigiditeit in de praktijk behoorlijk lang aan kan houden. De directieve respons na zowel de financiële crisis als na de uitslag van het Brexit-referendum in 2016 duurde namelijk nog jarenlang voort. Er bestaat een grote kans dat eenzelfde scenario zich de komende jaren afspeelt, aangezien naast de gezondheidscrisis ook een economische crisis ons te wachten staat. Aan de andere kant is elke crisis anders. Bijzonder aan de coronacrisis is dat een groot deel van de medewerkers vooralsnog thuis werkt. Leiders hebben daarom minder greep op medewerkers en dus minder mogelijkheid tot een directieve stijl van leiding geven.

In het licht van eerder onderzoek zijn er dus twee valkuilen voor leiders in tijden van crisis. Ten eerste hebben leiders een natuurlijke neiging om te focussen op de bedreigingen die een crisis met zich meebrengt - een neiging die in de weg staat bij het herkennen en grijpen van mogelijke kansen. Ten tweede loert het gevaar om te lang in een directieve reflex te blijven hangen, met negatieve consequenties voor prestaties van ondergeschikten als gevolg. Bewustzijn van deze valkuilen speelt een belangrijke rol bij een effectieve crisisaanpak.  

Wout de Vries (w.b.de.vries rug.nl) is PhD student bij de vakgroep Human Resource Management & Organisational Behaviour aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde en bij het Expertise Centrum voor Leiderschap In the LEAD, en doet onderzoek naar leiderschap in tijden van crisis.

Referenties

[1] https://www.nu.nl/tech/6046641/zoom-groeit-met-de-helft-in-een-maand-nu-300-miljoen-dagelijkse-gebruikers.html

[2] https://www.businessinsider.nl/supermarkten-omzet-horeca-corona/

[3] Brockner, J., & James, E. H. (2008). Toward an understanding of when executives see crisis as opportunity. The Journal of Applied Behavioral Science, 44(1), 94–115. https://doi.org/10.1177/0021886307313824

[4] https://www.rug.nl/hrm-ob/bloggen/resilience-under-covid-19-dare-to-craft-empathic-directiveness-30-06-2020)

[5] Staw, B. M., Sandelands, L. E., & Dutton, J. E. (1981). Threat rigidity effects in organizational behavior: A multilevel analysis. Administrative Science Quarterly, 26(4), 501—524. https://doi.org/10.2307/2392337

[6] Stoker, J. I., Garretsen, H., & Soudis, D. (2019). Tightening the leash after a threat: A multilevel event study on leadership behavior following the financial crisis. The Leadership Quarterly, 30(2), 199–214. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.08.004

[7] De Vries, W. B., Garretsen, H., Stoker, J. I., Wendt, H. (2020). Leadership in the face of a looming threat: The Brexit referendum. Unpublished manuscript.

[8] Lorinkova, N. M., Pearsall, M. J., & Sims, H. P. (2013). Examining the differential longitudinal performance of directive versus empowering leadership in teams. Academy of Management Journal, 56(2), 573–596. https://doi.org/10.5465/amj.2011.0132