Recent vroeg ik in een college over werkontwerp aan de studenten of hun persoonlijkheid of de werksituatie het meest bepalend zou zijn voor hun prestatiegedrag in hun latere werk. De meeste studenten gaven resoluut aan te verwachten dat hun persoonlijkheid de bepalende factor zou zijn voor hun motivatie en prestaties.

De invloed van persoonlijkheid versus de omstandigheden van de werksituatie op het prestatiegedrag van mensen is al lang onderwerp van discussie. Eén benadering is dat persoonlijkheidskenmerken – zoals de Big Five-factoren: extraversie, vriendelijkheid, emotionele stabiliteit, consciëntieusheid en openheid - stabiele en bepalende voorspellers van prestatiegedrag zijn, ongeacht de situatie. De andere benadering geeft als argument dat prestatiegedrag veeleer wordt bepaald door de situatie; we passen ons gedrag aan de specifieke kenmerken en prikkels van elke situatie aan, waarbij persoonlijke factoren doorgaans een ondergeschikte rol spelen.

Een derde benadering, het interactionisme, combineert deze twee en stelt dat prestatiegedrag voortkomt uit de interactie tussen persoon en situatie. Persoon en situatie beïnvloeden elkaar, waardoor een persoon zich niet hetzelfde gedraagt in verschillende situaties en, andersom, een specifieke situatie ook niet op alle personen hetzelfde effect heeft.

Interactievisie op werkontwerp

Het interactionisme is een leidend principe in de theorie en praktijk van werkontwerp in organisaties. Werkontwerp gaat over het afstemmen van taken, technologie en werkomgeving op de kwaliteiten en capaciteiten van mensen met als doel de productie en levering van producten en diensten mogelijk te maken. In de interactionistische visie kunnen persoonlijke eigenschappen van werkers de invloed van werkkenmerken op motivatie en prestatie versterken of verzwakken – de persoon is reactief.

Het welbekende en aloude taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham (1975) is een voorbeeld van deze opvatting. Volgens dit model bepalen vijf taakkenmerken – autonomie, taakvariëteit, taakidentiteit, taaksignificantie en feedback – de mate waarin werknemers hun werk als betekenisvol ervaren, zich verantwoordelijk voelen voor werkresultaten en hierover kennis hebben. Deze drie psychologische toestanden (betekenis, verantwoordelijkheid, kennis) bepalen vervolgens de werkmotivatie en werkprestaties van medewerkers. De persoon heeft in dit model ‘slechts’ een ondergeschikte rol, waarbij individuele verschillen in behoefte aan groei en vooruitgang van invloed zijn op de interactie. Dit houdt in dat vooral medewerkers met een sterkere groeibehoefte sterker gemotiveerd raken en beter presteren in reactie op ‘verrijkt werk’ met hogere niveaus van autonomie, taakvariëteit, taakidentiteit, taaksignificantie en feedback.

Proactievisie op werkontwerp

Een stapje verder gaat de proactie (‘agentische’) visie die stelt dat mensen regie kunnen nemen over hun situatie. Volgens deze visie ligt de bron van motivatie en prestatie niet in het werk, maar in de actieve en vormgevende betrokkenheid van de werkers. Het idee is dat werknemers het beste presteren wanneer ze controle hebben over hun taken, besluitvorming en werkmethoden. Bepaalde persoonlijkheidskenmerken spelen daarbij een motiverende rol. Zo hebben werkers met een proactieve persoonlijkheid het vermogen om initiatief te nemen, verandering te initiëren en proactief te handelen in hun werk.

De theorie van doelgericht werkgedrag (Barrick, Mount, & Li, 2013) is een exemplarisch voorbeeld van deze visie. Volgens deze theorie worden werknemers door hun persoonlijkheid gedreven om bepaalde persoonlijke doelen in hun werk na te streven. Een voorbeeld: de persoonlijkheidseigenschappen van extraverte individuen - sociaal, dominant, ambitieus - activeren hen om statusdoelen (prestige, invloed, macht) na te streven in hun werk. Het succesvol nastreven van status zorgt ervoor dat extraverte werknemers hun werk als zinvoller beschouwen, wat uiteindelijk hun motivatie en prestaties ten goede komt.

Dit nastreven van persoonlijke doelen geschiedt echter in wisselwerking met specifieke kenmerken van het werk (interactie persoon en werk). Statusdoelen zijn bijvoorbeeld beter haalbaar wanneer de extraverte werknemer belangrijke taken kan uitvoeren waarin hij of zij meer invloed en macht over anderen kan uitoefenen. De kern van de theorie is dus dat persoonlijkheid medewerkers drijft tot het nastreven van persoonlijke doelen die, in samenspel met de juiste werkkenmerken, extra betekenis geven aan het werk en daardoor resulteren in een sterkere motivatie en prestatie. Maar de vraag is dan in welke mate de werksituatie bepaalt hoe sterk (of zwak) de invloed van persoonlijkheid op werkprestatie is. Sommige werksituaties laten immers minder ruimte voor variatie in werkgedrag toe dan andere en vereisen meer gestandaardiseerde processen of striktere controle.

‘Situatiesterkte’ en ‘Eigenschapactivering’

Deze vraag wordt beantwoord door het interactiemodel van Judge en Zapata (2015), dat is gebaseerd op de concepten situatiesterkte en eigenschapactivering. Dit model benadrukt dat werksituaties verschillen in situatiesterkte. In sterke situaties (bijv. cockpit in vliegtuig, controlekamer in kerncentrale, operatiekamer in ziekenhuis) wordt het prestatiegedrag van de medewerkers strikt voorgeschreven en opgelegd met standaardprocedures, protocollen, regels en sancties. In zwakke situaties (bijv. onderzoeks- en advieswerk, productontwikkeling) daarentegen wordt het prestatiegedrag veeleer bepaald door de discretie en het initiatief van de medewerkers.

Het tweede concept eigenschapactivering verwijst naar de mate waarin aspecten van de werksituatie (bijv. een leiderschapsrol, administratieve taken, R&D-werk) specifieke persoonlijkheidseigenschappen oproepen en stimuleren (leiderschapsrol activeert extraversie, administratief werk stimuleert consciëntieusheid, R&D-werk vraagt openheid voor nieuwe zienswijzen).

Uit een meta-analyse van vele studies blijkt dat alle 'Big Five' persoonlijkheidskenmerken meer voorspellend zijn voor prestatiegedrag in zwakkere dan in sterkere werksituaties. Bovendien blijken specifieke persoonlijkheidseigenschappen meer voorspellend te zijn voor prestaties in zwakkere werksituaties die deze specifieke eigenschappen oproepen en activeren (bijv. extraversie wordt geactiveerd in leidinggevende rollen, consciëntieusheid in boekhoudkundig werk, openheid in creatieve situaties).

Werkontwerp in de praktijk – Optimalisatie van interactie tussen persoon en situatie

We zien dus dat een focus op persoon dan wel situatie ontoereikend is voor een goed werkontwerp. Beide aspecten zijn van belang om te integreren in het ontwerp.

1.     Managers kunnen de motivatie en prestatie van hun medewerkers versterken door verrijkt werk te ontwerpen met veel autonomie, taakvariëteit, taakidentiteit, taaksignificantie en feedback, vooral voor medewerkers met een sterkere groeibehoefte.

2.     In sterke werksituaties (protocol gedreven), waarin de persoonlijkheid van de werker minder invloed kan hebben, is het belangrijk om de motivatie en prestaties van medewerkers extern te versterken, bijv. door e waarde en het belang van het werk te benadrukken, door met constructieve feedback en sociale steun  de werkprestaties te faciliteren, en door de samenwerking, de teamgeest, en de wederzijdse steun tussen de medewerkers te versterken.

3.     In zwakkere werksituaties, waarin persoonlijkheid een potentieel belangrijke bron van motivatie en prestatie is, kunnen verantwoordelijke managers in samenspraak met de medewerker werk creëren dat past bij de persoonlijkheid en persoonlijke doelen van de medewerker; hoe beter de match tussen persoon en werk, hoe beter de motivatie en prestaties zullen zijn.

4.     Ook de werksituatie kan worden aangepast om deze beter af te stemmen op de aard van het verlangde werkgedrag van de medewerker. Ingeval consistenter en betrouwbaarder werkgedrag van medewerkers is geboden, zouden werksituaties kunnen worden versterkt door specifieke werkinstructies, standaardprocedures en duidelijke feedback. Is daarentegen meer initiatief en creativiteit van medewerkers gewenst, dan ligt ‘verzwakking’ van werksituaties voor de hand, door medewerkers meer autonomie en inspraak in hun werk te geven.

Gebruikte bronnen:

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Li, N. (2013). The theory of purposeful work behavior: The role of personality, job characteristics, and experienced meaningfulness. Academy of Management Review, 38: 132–153.

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), 250-279.

Judge, T. A., & Zapata, C. P. (2015). The person-situation debate revisited: Effect of situation strength and trait activation on the validity of the big five personality traits in predicting job performance. Academy of Management Journal, 58: 1149–1179.