Werken volgens standaarden en protocollen lijkt min of meer het tegenovergestelde van innovatief gedrag. Er is bijzonder veel onderzoek dat toont dat juist autonomie, dat is een zeker niveau van vrijheid om je eigen werk in te vullen, een sterke voorspeller is voor het komen met nieuwe oplossingen voor in het werk. Immers, als je vasthangt aan bestaande routines en regels, hoe zou je dan ooit wat nieuws kunnen proberen? Anderzijds, goede regels, standaarden en checklists kunnen erg belangrijk zijn. Zou u willen meevliegen in een vliegtuig waar de piloot de pre-flight checklist niet heeft afgelopen? Of een operatie willen ondergaan wanneer de chirurg de standaardprocedures niet volgt? Of nog maar een maaltijd willen eten van een kok die het recept niet kent of volgt? In veel van dat soort contexten, waar een voorspelbare en betrouwbare performance van belang is, moeten er juist veel standaardprocedures zijn.

Maar wil standaardisatie dan ook zeggen dat iemand die met procedures moet werken niet innovatief kan zijn? En als u zelf in zo’n context werkt, komt u dan toe aan innovatie? In deze blogpost ga ik in op deze vraag en ontdek dat er misschien wel te ontkomen valt aan de schijnbare tegenstelling tussen werkstandaardisatie en innovatief gedrag.

Werkstandaardisatie, waarmee we hier dus bedoelen formele (top down) afspraken over op welke manier een job moet worden uitgevoerd, kan allerlei voordelen hebben die niet alleen zorgen voor betrouwbare prestaties, maar ook indirect nuttig kunnen zijn voor creativiteit en innovatie. Ten eerste maken goede afspraken goede vrienden. In een team, als we het allemaal eens zijn over hoe we de dingen gaan aanpakken en wie wat doet en wanneer, is er veel minder ruimte voor conflicten of ambiguïteit. Dit zorgt ervoor dat mensen zich veiliger voelen in hun eigen rol en daardoor ook meer geneigd gaan zijn om verbeteringen voor te stellen of constructieve feedback te geven aan anderen. Dit soort input is een belangrijke bron voor innovatie.

Ten tweede zorgen werkstandaarden er simpelweg voor dat er meer tijd en cognitieve energie overschiet voor andere dingen. Dit is misschien een beetje contra-intuïtief, maar door efficiënter te werken houden mensen meer tijd over voor zaken die op dat moment inherent inefficiënt zijn, zoals innovatie. Denk bijvoorbeeld aan het verhaal van Apollo 13. Zoals historicus Andrew Chaikin het ziet zorgde net het feit dat bijna alle standaard handelingen aan boord van een ruimtecapsule in checklists en procedures vaststaan ervoor dat de astronauten, en de ingenieurs aan de grond, genoeg tijd en mentale ruimte overhielden om op een hoogst innovatieve manier de beschadigde Apollo veilig terug op aarde te krijgen [i]. Standaarden kunnen de ruimte creëren, die innovatief gedrag kan benutten.

Echter, van groot belang is dat routines en standaarden dan worden toegepast in een context waar innovatie expliciet wordt ondersteund. In ons eigen onderzoek zagen we bijvoorbeeld dat standaardisatie van werkprocessen enkel tot hogere innovatie leidde, wanneer het werd gecombineerd met expliciete waardering en beloning van innovatie. In ander onderzoek werd gevonden dat wanneer mensen aan routineklussen werken, ze creatiever worden wanneer hun leidinggevende omschreven werd als ‘ondersteunend’ voor creativiteit (d.w.z. creativiteit wordt beloond, middelen worden voorzien, etc.). Dit is belangrijk om ervoor te zorgen dat vrijgekomen middelen effectief worden ingezet voor innovatie en niet worden gespendeerd aan meer ‘gewone’ taakprestaties.

Geeft u dus zelf leiding aan een team dat sterk volgens standaarden en protocollen moet werken, misschien noodgedwongen, en wil u graag creativiteit en innovatie nastreven? Dat kan. De leider speelt dan wel een belangrijke rol in het zorgen voor de nodige waardering en ondersteuning.  Standaardisatie en innovatie hoeven dus niet in contradictie te zijn.

Bart Verwaeren (b.verwaeren rug.nl) is post-doctoraal onderzoeker aan de vakgroep HRM & Organizational Behavior van de Universiteit Groningen. Zijn onderzoek gaat vooral over hoe organisaties creativiteit, innovatie, en de link tussen beiden kunnen faciliteren bij medewerkers.

Referenties

Bresman H, Zellmer-Bruhn M (2013) The structural context of team learning: effects of organizational and team structure on internal and external learning. Organization Science. 24:1120–1139.

Bunderson JS, Boumgarden P (2010) Structure and learning in self-managed teams: Why “bureaucratic” teams can be better learners. Organization Science. 21:609–624.

Chae H, Choi JN (2019) Routinization, free cognitive resources and creativity: The role of individual and contextual contingencies. Human. Relations 72:420–443.