Onlangs maakte Menno Tamminga in zijn column in NRC over economie en ondernemingsbeleid, zich druk over “wat er mis is met eigen kweek?”. Dat ging over het feit dat grote Nederlandse bedrijven voor topfuncties vaak talent gaan zoeken buiten het eigen bedrijf. Zo zitten in de raad van bestuur van ABN Amro momenteel geen “eigen” mensen meer, maar enkel van buitenaf aangetrokken bestuurders. Tamminga suggereert een aantal mogelijkheden waarom dat zo is. De vraag, die Tamminga niet stelt is of dat erg of juist nuttig is voor de prestaties van het bedrijf. Er zijn immers ook tegenovergestelde voorbeelden, bijvoorbeeld bij Philips (Frans van Houten) en KLM (Pieter Elbers). Beiden oude getrouwen die zowat hun hele carrière pad binnen hun bedrijf volgden. Hoe heeft dat dan gewerkt? Gelukkig is er op basis van systematisch onderzoek wel iets te zeggen over de keuze om iemand intern te promoveren of om juist een persoon op die functie extern aan te trekken.

Voor- en nadelen van extern aanwerven

Een vaak genoemd voordeel van extern aanwerven is dat dit kan leiden tot meer innovatie. Immers, nieuwe mensen brengen nieuwe inzichten mee en kunnen zo helpen om organisaties oude gewoontes te helpen afleren. Zo toonden Weng & Lin (2014) dat als top managers extern werden aangetrokken, dat dit leidde tot een grotere kans op belangrijke positieve strategische koerswijzigingen van de organisatie. Echter, dit was enkel het geval wanneer die manager afkomstig was uit een andere sector dan het bedrijf. Een nieuwe CEO die van een concurrent werd weggesnoept bleek gewoon dezelfde recepten mee te brengen dan degene die het bedrijf al kende.

Ander onderzoek wijst echter ook op belangrijke nadelen van extern aantrekken. Onderzoeker Matthew Bidwell heeft rekrutering- en prestatiegegevens bestudeerd van een grote investeringsbank in de VS (niet enkel topmanagers dus). Hij vond dat wanneer mensen extern werden aangeworven deze doorgaans hogere kwalificaties hadden (beter diploma’s, sterkere ervaring) dan de eigen mensen in dezelfde functie. Ze werden gemiddeld ook 18% meer betaald en maakten sneller opnieuw promotie. En toch, extern aangeworvenen presteerden gemiddeld slechter dan intern gepromoveerden! Nog recenter onderzoek (DeOrtentiis en collega’s 2018) repliceerde deze effecten in een retail-setting. Ook daar vonden de onderzoekers hogere lonen en lagere prestaties van extern aangeworven winkelmanagers in vergelijking met interne promoties. De teams die geleid werden door externe aangeworven managers, presteerden ook slechter op klantentevredenheid (maar niet op financiële performance), al werden al deze verschillen wel kleiner met de tijd.

Horizontaal instromen is dus een risico en bedrijven moeten dat meenemen in hun besluitvorming. Wat zijn nu de condities van de eigen kweek die de keuze om intern te laten promoveren of extern aan te werven, beïnvloeden? Behalve door Bidwell en Keller is daarover maar weinig onderzoek gedaan. Zij analyseerden zeven jaar personeelsgegevens van alle banen in de Amerikaanse kantoren van een grote investeringsbank. Zij vonden dat twee factoren geassocieerd waren met hogere interne mobiliteit (promotie en transfers): Ten eerste, als er een grote variatie was in de prestaties op een specifieke functie ging werd er vaker een interne kandidaat gekozen. Dit valt te verklaren vanuit de angst dat een externe aanwinst op korte termijn slechter zal gaan presteren in dat soort functies. Ten tweede, wanneer er een grote groep potentiële opvolgers klaar staat in het bedrijf ging men ook vaker intern zoeken. Immers, als deze groep groot is, is er niet alleen een grotere kans dat er een goede opvolger tussen zit, maar het bedrijf motiveert zo ook een grote groep medewerkers met het vooruitzicht van een (mogelijke) promotie.

Conclusie

Uit deze studies kunnen we concluderen dat extern aanwerven belangrijke nadelen met zich meebrengt. Nieuw aangeworven managers hebben kennelijk tijd nodig om zich in te werken in een nieuwe organisatie. Daardoor leveren ze, ten minste op korte termijn, relatief minder prestaties en kosten doorgaans ook meer. Daarnaast mag ook het motiverend effect van interne promoties op lagere medewerkers niet vergeten worden. Anderzijds kunnen externen onder de juiste omstandigheden en niet uit de eigen sector komend ook wel weer nieuwe ideeën inbrengen.

Als je verantwoordelijk bent voor de werving en selectie van kandidaten kan je dus maar beter de afweging maken:

• Hebben we echt iemand nodig die een nieuwe wind door een afdeling of de organisatie laat gaan?
• Of gaan we eerder voor een interne kandidaat die kan zorgen voor continuïteit van prestatie?

Bart Verwaeren (b.verwaeren rug.nl) is post-doctoraal onderzoeker (PhD, Universiteit van Gent 2017), aan de vakgroep HRM & Organizational Behavior van de RUG. Zijn onderzoek gaat vooral over hoe organisaties creativiteit, innovatie, en de link tussen beide kunnen faciliteren bij medewerkers.

Bronnen

Bidwell, M. (2011) Paying More to Get Less. Administrative Sciences Quarterly. 56:369–407.

Bidwell, M. & Keller, J.R. (2014). Within or without? How firms combine internal and external labor markets to fill jobs. Academy of Management Journal, 57(4), 1035-1055.

DeOrtentiis, Van Iddekinge, Ployhart, & Heetderks. (2018). Build or buy? The individual and unit-level performance of internally versus externally selected managers over time. Journal of Applied Psychology. Advance online publication. http://dx.doi.org/10.1037/apl0000312

Weng & Lin (2014) Beyond CEO tenure: the effect of CEO newness on strategic changes. Journal of Management. 40:2009–2032.

Column Menno Tamminga: “Eigen talent eerst? Vergeet ’t maar”. NRC 20 april 2018. https://www.nrc.nl/nieuws/2018/04/20/eigen-talent-eerst-vergeet-t-maar-a1600241