Veel bedrijven worstelen met het vinden van de beste innovatieprojecten. Werknemers hebben daarbij vaak het gevoel dat hun innovatie-ideeën niet goed worden overwogen. In een recent artikel in Forbes (2018) wordt bijvoorbeeld genoemd dat organisaties vaak ideeënwedstrijden en hackathons organiseren, maar vervolgens worden die ideeën niet gebruikt (1). Medewerkers raken vervolgens gefrustreerd omdat er niets wordt gedaan met de innovatieve ideeën die ze genereren.

Er gaan inderdaad veel dingen mis, zowel bij het ontwikkelen en selecteren van goede ideeën, alsook bij het implementeren ervan. Volgens een artikel in Fortune (2014) faalt ongeveer 90% van alle innovaties omdat ze verkeerd zijn geselecteerd of ontwikkeld (2). Veel van deze problemen hebben te maken met de informele netwerken die bestaan tussen werknemers van een organisatie. Om de creativiteit van medewerkers te prikkelen en te benutten is een breed informeel netwerk het beste. Probleem is nu dat informele netwerken in organisaties vaak gefragmenteerd zijn.

Er is sprake van fragmentatie wanneer medewerkers geen netwerkrelaties onderhouden met leden van andere groepen (bv. andere afdelingen of verschillende expertisegebieden). In dit geval zijn belangrijke groepen onvoldoende in staat de informatie en ideeën die ze hebben met elkaar uit te wisselen. Netwerkfragmentatie ontstaat vaak omdat mensen de voorkeur geven aan interactie met andere mensen die op hen lijken, zo ook op de werkvloer. Een tweede oorzaak van fragmentatie is de manier waarop veel organisaties zijn gestructureerd. Vooral organisaties die functionele organisatiestructuren gebruiken, creëren een ideale setting voor fragmentatie. In dergelijke organisaties worden werknemers samen met andere werknemers van hetzelfde vakgebied ondergebracht, met samenhangende subgroepen en gelijkgestemde werknemers. Fragmentatie is schadelijk voor innovatie, omdat er geen kruisbestuiving plaatsvindt tussen de verschillende afdelingen en expertisegebieden binnen de organisatie. Door fragmentatie worden de expertise en ideeën van verschillende groepen minder goed gecombineerd tot nieuwe innovaties.

Hoe kan fragmentatie worden bepaald en aangepakt?

Een Organizational Network Analysis (ONA) kan helpen om te bepalen of en waar niet-verbonden groepen bestaan binnen het informele netwerk van de organisaties. Een ONA gebruikt data over wie met wie in de organisatie werkt om te ontdekken hoe het informele netwerk eruitziet en wat voor soort netwerkstructuren werknemers gebruiken om hun werk te voltooien. Fragmentatie kan worden afgelezen uit het aantal subgroepen en de aanwezigheid van zogenaamde ‘structural holes’ in het informele netwerk van de organisatie. Structural holes zijn plekken in het informele netwerk waarin weinig tot geen connectiviteit bestaat tussen groepen werknemers. Structural holes ontstaan in de regel tussen subgroepen, omdat leden van verschillende subgroepen vaak geneigd zijn om niet met elkaar te interacteren. De medewerkers die wél relaties onderhouden tussen subgroepen worden ‘brokers’ genoemd. Deze brokers fungeren als een brug tussen anders niet-verbonden groepen werknemers en zijn daarom bijzonder waardevolle aanjagers van innovatie.

Structural holes en brokers kunnen worden geïdentificeerd door middel van ONA. Zodra de subgroepen en structural holes in het informele netwerk zijn geïdentificeerd, kunnen managers actie ondernemen door bijvoorbeeld projectgroepen samen te stellen van werknemers die anders niet met elkaar zouden werken vanwege de structural holes tussen hun groepen. Maar zelfs als er niet direct duidelijke tekenen van fragmentatie zijn, is het nog steeds goed om te voorkomen dat fragmentatie kan ontstaan en daarmee het innovatieproces in de toekomst kan hinderen. Om dit te doen, kunnen we een zogenaamde ONA ‘susceptibility analyse’ uitvoeren. Hiermee kan worden beoordeeld wat er gebeurt met de connectiviteit tussen groepen wanneer belangrijke brokers de organisatie zouden verlaten (3). Als uit deze analyse blijkt dat de connectiviteit tussen groepen aanzienlijk zal afnemen als brokers vertrekken, is het tijd voor actie.  De organisatie kan bijvoorbeeld informele en formele beloningen invoeren om ervoor te zorgen dat brokers de organisatie niet zullen verlaten. Een andere optie is om ervoor te zorgen dat iemand anders de plaats van de broker kan innemen voor het geval deze de organisatie verlaat.

References

(1)          https://www.forbes.com/sites/tendayiviki/2018/02/28/why-innovation-fails/#53caa8f5280b

(2)          http://fortune.com/2014/10/07/innovation-failure/

(3)          Cross, R.L., & Thomas, R.J. 2009. Driving results through social networks2: 1-22. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Thom de Vries (thom.de.vries rug.nl) is universitair docent aan de vakgroep Human Resource Management & Organizational Behavior, Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen. Hij is gespecialiseerd in samenwerking binnen en tussen organisaties, managen van crisissituaties en optimaliseren van team-based organisaties.