Het HR-beleid van veel organisaties staat al jaren in het teken van meer diversiteit, zeggenschap, en flexibele baanvormen. De achterliggende gedachte hierbij is dat het delen van diverse kennis in een dynamische werkomgeving zorgt dat de expertise binnen het bedrijf up-to-date blijft, tot een betere werk-privé balans leidt, sociale gelijkheid bevordert én mensen innovatiever maakt. Men ziet dit vaak als belangrijke voorwaarde om als organisatie goed te presteren.  

Toch laat recent onderzoek, uitgevoerd door onderzoekers van ons centrum onder 156 teams in 110 Nederlandse organisaties, zien dat voorzichtigheid geboden is over de positieve effecten van deze ontwikkelingen op team-niveau. Hoe inspirerend en prettig een diverse organisatie ook kan zijn voor medewerkers persoonlijk, diversiteitsonderzoek laat al jaren zien dat medewerkers niet automatisch hun eigen mening met anderen delen, en ook de input van anderen maar suboptimaal benutten. Men moet hier de juiste structuren en processen voor inrichten.

Inderdaad, het meeste werk wordt nog altijd gedaan in teamverband, en binnen teams moeten alle unieke inzichten goed op elkaar worden afgestemd om samen effectief te kunnen functioneren. In het onderzoek is daarom gekeken hoe multifunctionele teams (met veel kennis-diversiteit) zich het beste hiërarchisch kunnen structureren – aan de hand van de gewenste egalitaire overlegstructuur, waarin iedereen evenveel zeggenschap en invloed heeft, of toch aan de hand van een meer verticale, hiërarchische overlegstructuur, waarin er duidelijk invloed verschillen tussen teamleden zijn.   

De resultaten laten zien dat een egalitaire overlegstructuur alleen goed werkt bij homogene teams, niet bij diverse teams. Diverse teams functioneren juist beter wanneer er een duidelijke hiërarchische structuur is, en het delen van unieke kennis dus onderling (strak) gecoördineerd wordt. Deze structuur moet echter niet ‘set in stone’ zijn, want dit werkt verstarrend voor de leden met relatief weinig invloed. Immers, wat ze ook zeggen, hun positie zal niet kunnen verbeteren.

In veel gevallen bleek een teamhiërarchie echter behoorlijk flexibel te zijn. Teamleden hadden dan het gevoel dat de structuur kon worden aangepast bij een verandering van rollen of externe omstandigheden. Deze conditie leverde voor diverse teams optimale resultaten. De informatie-uitwisseling was gestructureerd, en iedereen bleef gemotiveerd genoeg om unieke kennis te delen, waardoor de teams als geheel goed presteerden.

Deze bevinding past goed in ons huidige denken over goed werken - diversiteit en flexibiliteit gaan goed samen! De nuance die dit onderzoek aanbrengt is dat teams hierbij niet helemaal los gelaten moeten worden qua structuur. Een hiërarchische rol-inbedding maakt het geheel sterker.

Referentie

Gray, W. S. , Bunderson, J. , Van der Vegt, G. , Rink, F. & Gedik, Y. (2022/in press). Leveraging Knowledge Diversity in Hierarchically Differentiated Teams: The Critical Role of Hierarchy Stability. Academy of Management Journal.

Een kopie kan worden opgevraagd bij de auteur van deze blog: Floor Rink, f.a.rink rug.nl

Floor Rink (f.a.rink rug.nl) is professor ‘Organizational Behavior and Identity Management’ aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde en doet onderzoek naar Organisatiegedrag, met Diversiteit, Machts- en Invloedsrelaties, Toezicht en Bestuursprocessen als aandachtsgebieden.