Teams zijn niet meer weg te denken uit hedendaagse organisaties. Het komt steeds vaker voor dat individuele medewerkers lid zijn van meerdere teams op hetzelfde moment. Dit betekent dat ze gedurende hun werkweek regelmatig schakelen tussen verschillende projecten, team opdrachten, en sociale contexten. Organisaties zien dit soort ‘multiple team memberships’ (MTM) als een goede manier om hun menselijk kapitaal (de kennis en vaardigheden van medewerkers) optimaal te benutten. Zo kunnen meerdere projecten door MTM gebruikmaken van de unieke kennis en kunde van individuele medewerkers.

Hoewel MTM vaak goed uitpakt voor organisaties en teams, kan MTM juist nadelen hebben voor individuele medewerkers. In mijn proefschrift heb ik onderzocht wat de voor- en de nadelen zijn van MTM, en hoe managers en medewerkers de voordelen van MTM kunnen vergroten en de belemmeringen zo veel mogelijk weg kunnen nemen. Hierna bespreek ik de belangrijkste bevindingen van mijn proefschrift, en vertaal ik deze in concrete aanbevelingen.    

MTM en Individuele Prestaties
Voorgaand onderzoek suggereert dat MTM kan zorgen voor een verandering in iemands prestaties. MTM geeft mogelijk toegang tot sociale hulpbronnen (kennis, informatie, steun) in meerdere teams, waardoor een multi-teamer beter kan presteren. Maar MTM kan ook afbreuk doen aan de hulpbronnen van een medewerker. Een multi-teamer zal bijvoorbeeld vaker te maken krijgen met conflicterende agenda’s. Ten slotte kan MTM ook het gevolg zijn van de prestaties van een medewerker. Teamleiders willen immers vooral samenwerken met personen die goed presteren.

Met behulp van gedetailleerde archiefdata, verspreid over een periode van vijf jaar, heb ik onderzocht hoe veranderingen in MTM samenhangen met veranderingen in de prestaties met individuele medewerkers. De resultaten laten zien dat een medewerker die beter gaat presteren vervolgens een toename in MTM kan verwachten. Door deze toename in MTM zal hij of zij, vervolgens, een afname in zijn of haar prestaties ervaren. Aanvullende analyses laten zien dat dit effect echter tijdelijk is: uiteindelijk zal een medewerker wennen aan MTM, en op de lange termijn nemen zijn of haar prestaties zelfs toe.

Aanbeveling. Deze resultaten suggereren dat managers er goed aan doen om MTM te beperken bij medewerkers die op de korte termijn goed moeten presteren. MTM kan direct voor stress en frustratie zorgen, en het kost tijd en extra moeite om deze problemen op te lossen. Op lange termijn kan een medewerker echter baat hebben bij een geleidelijke toename in MTM (bijv. elk jaar een extra teamlidmaatschap), omdat dit zijn of haar sociaal kapitaal kan vergroten. Zie MTM daarom als een investering (op korte termijn) die zich terugbetaald op een later moment.

Psychologische consequenties van MTM
In een tweede studie bekijk ik de psychologische consequenties van MTM. Op basis van onderzoek naar socialisatie in de organisatie veronderstel ik dat de organisatie-ervaring van een medewerker cruciaal is bij het bepalen van zijn of haar psychologische reacties op MTM. Wanneer iemand meer ervaring in de organisatie heeft kan hij of zij putten uit concrete kennis over de leiders, werkfactoren, en collega’s in de organisatie. Voor iemand met veel ervaring zou MTM daarom een bron van extra (positieve) uitdaging en nieuwe ervaringen kunnen zijn, die hij of zij mogelijk niet krijgt in slechts een enkel team. Iemand met weinig ervaring in de organisatie, daarentegen, heeft vaker behoefte aan stabiliteit en een lage mate van complexiteit; dan is het werk al uitdagend genoeg. Bij deze werknemers kan MTM juist zorgen voor rol-ambiguïteit, omdat ze door al hun teams niet goed meer weten wat iedereen van hen verwacht.

De resultaten van mijn onderzoek laten zien dat medewerkers met veel MTM en weinig ervaring in de organisatie vaker last hebben van rol ambiguïteit. Deze rol-ambiguïteit zorgt vervolgens voor lagere prestaties en meer ziekteverzuim. Bij medewerkers met veel ervaring in de organisatie ziet het plaatje er compleet anders uit. Deze personen ervaren meer positieve uitdaging (en geen rol-ambiguïteit) wanneer hun aantal gelijktijdige teamlidmaatschappen groter is, en deze uitdaging vergoot hun prestaties op het werk. Samen betekenen deze resultaten dat MTM indirect (via rol-ambiguïteit) leidt tot meer verzuim en mindere prestaties bij medewerkers met weinig ervaring in de organisatie, terwijl MTM juist een positieve uitwerking heeft op werknemers met veel ervaring in de organisatie.

Aanbeveling. Managers doen er dus goed aan om medewerkers met weinig werkervaring in een enkel (of slechts een paar) teams te laten werken. Het kan verleidelijk zijn om nieuwe medewerkers juist aan veel teams te laten deelnemen (bijv. in een traineeship of rotatie-systeem). Dit zal onherroepelijk leiden tot stress en verzuim op een later moment. Bij medewerkers met veel organisatie-ervaring kan het juist nuttig zijn om na te gaan of MTM wat voor ze is. Mogelijk vergroot dit hun ervaren uitdaging en prestaties in het werk.

Interpersoonlijke consequenties van MTM
In de derde en laatste studie in mijn proefschrift hanteer ik Granovetter’s (1973) theorie over de kracht van zwakke connecties (strength of weak ties) om de sociale gevolgen van MTM te onderzoeken. Deze theorie stelt dat hechte relaties vooral bestaan tussen personen die grotendeels dezelfde inzichten hebben en materialen gebruiken. Zwakke relaties bestaan daarentegen vaak tussen personen die maar weinig op elkaar lijken, en bieden daarom vaker toegang tot unieke mogelijkheden en inzichten.

In mijn onderzoek vind ik dat MTM tot een groter interpersoonlijk netwerk leidt. Dit grotere netwerk kan zowel positief als negatief uitwerken - afhankelijk van de gemiddelde sterkte van deze relaties. Wanneer een multi-teamer een groot netwerk heeft met sterke connecties) presteert hij of zij minder goed. Deze connecties kosten immers veel tijd en leiden af van daadwerkelijke werkzaamheden. Een groot netwerk met vooral zwakke connecties vergroot juist iemands prestaties – want deze connecties bieden toegang tot nieuwe en bruikbare inzichten.

Aanbeveling. Het is dus belangrijk om inzicht te krijgen in de sociale netwerken van multi-teamers. Wanneer een medewerker aan zeer complexe taken werkt waarbij frequente interactie belangrijk is, is het beter om zijn of haar MTM te beperken. Als MTM onvermijdelijk is doen managers er goed aan om de intensiteit van de onderlinge interacties van medewerkers te beperken. Dit kan door efficiënte meetings te organiseren, taken vooraf duidelijk af te stemmen, en te zorgen voor een heldere taakomschrijving.

Deze tekst is gebaseerd op het proefschrift van Joost van de Brake, getiteld ‘Individual employees’ multiple team membership: a double-edged sword’. De verdediging van zijn proefschrift vindt plaats op 28 februari 2019 in het Academiegebouw te Groningen.

Bronnen

Granovetter, M. S. 1973. The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6) 1360-1380.

LePine, J. A., Podsakoff, N. P., & LePine, M. A. 2005. A meta-analytic test of the challenge stressor–hindrance stressor framework: An explanation for inconsistent relationships among stressors and performance. Academy of Management Journal, 48: 764-775.

Van de Brake, H.J., Walter, F., Rink., F.A., Essens, P.J.M.D., & van der Vegt, G.S. 2018. The dynamic relationship between multiple team membership and individual job performance in knowledge-intensive work. Journal of Organizational Behavior, https://doi.org/10.1002/job.2260