Chaos op Schiphol - bezinning nodig op de ‘mensen-als-middel’ benadering
| Datum: | 09 oktober 2022 |
| Auteur: | Onne Janssen |
Het managen van ‘human resources’ (HRM) is een cruciale managementtaak. De kern ervan is het aantrekken, motiveren, ontwikkelen en behouden van voldoende medewerkers waarmee de organisatie haar doelen kan realiseren. We zien momenteel dat in een groeiend aantal organisaties de leiding faalt in deze kerntaak. Een in het oog springend voorbeeld van dit falend leiderschap is Schiphol dat door personeelstekorten bij met name beveiligers en bagageafhandelaars in een staat van chaos verkeert: overvolle vertrekhallen met gefrustreerde reizigers die urenlang in ellenlange rijen staan voor de beveiligingscontrole, reizigers die door de lange wachttijden hun vlucht missen, duizenden koffers die blijven staan op Schiphol, vliegtuigen die vertrekken zonder koffers en duizenden vluchten die worden geschrapt.
Er is vooralsnog weinig hoop op verbetering. Zodra de zomerbonus afliep in september hielden nog meer medewerkers het werk op Schiphol voor gezien, vooral vanwege de bedroevend slechte arbeidsomstandigheden, zoals een veel te hoge werkdruk, onvoorspelbaarheid en onregelmatigheid van dienstroosters, oververmoeidheid door onvoldoende rust tussen diensten, overmatig zwaar til- en sjouwwerk, werkapparatuur en hulpmiddelen die maandenlang stuk zijn, onveilige en ziekmakende werksituaties, geen carrièremogelijkheden en lage beloningen waar de werkers niet of nauwelijks van kunnen leven. In de woorden van een ex-beveiliger: “Ik heb het ruim twee jaar aangekeken. Het was niet leefbaar meer. Ik had slapeloze nachten en ging er fysiek aan onderdoor.” En een vakbondsman constateerde dat werknemers “omvallen… door de constante, hoge werkdruk en de ziekmakende concurrentie die ervoor zorgt dat ze niet meer veilig en goed hun werk kunnen doen.”
Schiphol is niet de enige organisatie die kampt met personeelstekorten. Wereldwijd nemen medewerkers op grote schaal vrijwillig ontslag, een trend die wel wordt aangeduid als ‘The Great Resignation,’ ‘The Employee Exodus’ of ‘The Big Quit.’ Uit een recente survey van McKinsey & Company waarin 13.382 mensen over de hele wereld werden ondervraagd, blijkt dat ongeveer 40% van de werknemers overweegt om in de komende 3 tot 6 maanden hun huidige baan op te zeggen. Volgens Bonnie Dowling, een van de auteurs van het surveyrapport, is dit “niet zomaar een voorbijgaande trend… Er is een fundamentele verschuiving opgetreden in de mentaliteit van werknemers en hun bereidheid om prioriteit te geven aan andere dingen in hun leven dan aan welke baan ze ook hebben… Mensen tolereren geen giftige bazen en giftige culturen meer, omdat ze kunnen vertrekken en andere manieren kunnen vinden om geld te verdienen zonder in een negatieve situatie te verkeren.”
Sommige bedrijfstakken verliezen sneller en meer personeel dan andere, zoals in de retail, horeca, zorg en onderwijs waar medewerkers hun baan opzeggen en op zoek gaan naar nieuw werk in andere bedrijfstakken. Door de personeelstekorten en krapte op de arbeidsmarkt zijn werkgevers bereid ook te selecteren op generieke in plaats van louter op sectorspecifieke kennis en vaardigheden, waardoor werkzoekenden gemakkelijker van sector kunnen veranderen.
De massale uitstroom uit onaantrekkelijke banen zet het veelgebruikte tweesporenbeleid in HRM onder druk. Binnen (grote) bedrijven wordt vaak een verschillende HRM-aanpak van hoger en lager personeel toegepast. Voor het hogere personeel - managers en specialisten die over strategisch belangrijke en unieke kennis en vaardigheden beschikken – wordt een op ontwikkeling- en betrokkenheidgericht model (‘zacht’ HRM) toegepast. De organisatie neemt het hogere personeel permanent in dienst en onderhoudt met hen een relationele arbeidsrelatie gericht op wederzijds vertrouwen, loyaliteit, respect en ontwikkeling. De arbeidsrelatie wordt gevoed met genereuze HRM-investeringen, bestaande uit training en ontwikkeling, uitdagend werk met veel autonomie en flexibiliteit, participatie in besluitvorming over bedrijfszaken, ruime doorgroeimogelijkheden en hoge beloningen. In ruil voor het genereuze HRM-pakket wordt van het hogere personeel verwacht dat zij de kerncompetenties voor de organisatie genereren waaruit concurrentievoordelen kunnen worden behaald
Daarentegen gebruiken veel organisatie een ‘hard’ HRM-model voor werkers op de werkvloer wiens kennis en vaardigheden strategisch minder relevant en uniek zijn. De arbeidsrelatie is vooral transactioneel en economisch van aard gekenmerkt door veelal tijdelijke of uitbestede arbeidscontracten, standaardwerk met weinig autonomie en variatie, beperkte training, strikte supervisie en surveillance, weinig doorgroeimogelijkheden en lage beloningen. Dit harde model is erop gericht om de contractwerkers te laten presteren volgens strikte prestatienormen tegen minimale beloningen en kosten.
Objectificatie
Uit bovenstaande grafiek blijkt dat werknemers vooral vertrekken uit werk of werk mijden dat onder een hard HRM-regime valt en niet voldoet aan hun behoeften aan een leefbaar loon, zekerheid, respect, autonomie, competentie, verbinding en betekenis. Een open vraag is waarom het management van organisaties werk creëert en aanbiedt dat werknemers frustreert in hun basisbehoeften en hen het gevoel geeft dat zij niet als een mens maar als vervangbaar object en instrumenteel middel worden gezien. Hoewel er weinig gericht onderzoek is gedaan naar de motieven en waarden van managers bij het ontwerpen van werk en banen voor werknemers, werpen studies naar objectificatie – dat is mensen als objecten zien en behandelen – enig licht in de duisternis. Daaruit blijkt dat individuen in een werkcontext sterker de neiging hebben om anderen te ontmenselijken en als instrumentele objecten te zien dan in een niet-werkcontext. De reden hiervoor is dat mensen in werksituaties meer berekenend en strategisch denken en beslissingen nemen op basis van kosten-baten overwegingen. Voorts zijn individuen geneigd hun eigen psychologische behoeften aan autonomie, competentie, verbinding, eigenwaarde en zelfrealisatie voorrang te geven boven die van anderen en daarbij andermans behoeften en gevoelens te onderschatten en te kleineren. De reden hiervoor is dat individuen door introspectie toegang hebben tot hun eigen psychologische behoeften, terwijl ze minder zicht hebben op die van anderen. Vanwege hun status en macht over werknemers, zijn managers nog eens extra vatbaar voor de neiging om personeel te zien als middel tot een doel. Bovendien is een kerntaak van managers om de 'human resources' van hun ondergeschikten te mobiliseren en te benutten voor organisatiedoelen, wat de ondergeschikten welhaast per definitie tot instrumentele middelen objectificeert.
Vanwege een beperkte kleine thuismarkt proberen Schiphol en KLM zoveel mogelijk reizigers van elders naar Schiphol te trekken om hen daar met een zo goedkoop mogelijke overstap naar hun eindbestemming te laten vliegen (hubmodel). Concurreren op de laagst mogelijke kosten is dus een cruciaal element in het businessmodel, waarbij als consequentie hard en schraal HRM voor de uitvoering van operationele werkzaamheden wordt gebruikt. De onderliggende aanname daarbij is dat te allen tijde naar believen voldoende werknemers uit de arbeidsmarkt kunnen worden getrokken die bereid zijn de verlangde arbeid te leveren tegen minimale beloningen en kosten. Schiphol is nu stukgelopen op deze aanname.
In een krappe arbeidsmarkt met mogelijkheden op beter en menselijker werk elders, vermijden en ontvluchten werknemers de beroerde arbeidsomstandigheden op Schiphol. Daarmee ondergraven zij het gevoerde tweesporenbeleid in HRM met royale investeringen voor het hogere personeel en minimale voor de werkers op de werkvloer. Tijd voor bezinning op de levensvatbaarheid van dergelijk tweesporenbeleid, voor Schiphol en vele andere bedrijven die geen mensen kunnen krijgen voor operationeel werk.
Breder ook: bezinning op hoe organisaties zich willen verhouden tot medewerkers die werk leveren dat in zichzelf misschien niet uniek of strategisch relevant is maar dat wel wordt wanneer de medewerkers ervan weglopen. Er zou kunnen worden onderzocht wat het waard is en wat het kost om werk te creëren dat voldoet aan fundamentele behoeften van de mens en daarom werknemers bindt in plaats van afstoot.
Gebruikte bronnen:
Belmi, P., & Schroeder, J. (2021). Human “resources”? Objectification at work. Journal of Personality and Social Psychology, 120, 384-418.
Schroeder, J., & Epley, N. (2020). Dehumanizing others by minimizing the importance of their psychological needs. Journal of Personality and Social Psychology, 119, 4, 765–791.
www.cnbc.com/2022/07/20/40percent-of-workers-are-considering-quitting-their-jobs-soon.html
Bron afbeelding: https://www.statista.com/chart/27830/reasons-for-quitting-previous-job/