Wat motiveert mensen in hun werk, en hoe kunnen ze optimaal presteren? Dit zijn belangrijke vragen waar veel managers in de praktijk mee te maken hebben. Sinds 20 jaar weten we dat mensen grofweg één van twee mogelijke systemen gebruiken om hun doelgerichte gedrag te sturen; een preventie oriëntatie of een promotie oriëntatie (Crowe & Higgins, 1997). Wanneer iemand een preventie oriëntatie heeft, is deze persoon gericht op het nakomen van verplichtingen en op het voorkomen van fouten. Wanneer iemand een promotie oriëntatie heeft, ligt de nadruk juist op het verwezenlijken van idealen en is men op zoek naar kansen om dit succes te bereiken. De zelfregulatie oriëntaties die mensen gebruiken beïnvloeden de manier waarop mensen aan hun taken werken, de wijze waarop ze proberen goede resultaten te behalen, en dus, hun uiteindelijke werkprestaties. Nu hebben veel organisaties echter een voorkeur voor medewerkers met een promotie oriëntatie. Leidinggevenden, bijvoorbeeld, worden veelal geroemd wanneer zij initiatief en daadkracht tonen. Medewerkers hebben op hun beurt weer goed door, dat creatieve kwaliteiten gewild zijn binnen bedrijven. Data van 259 miljoen LinkedIn gebruikers van over de hele wereld illustreert dit. In zowel 2011 als in 2012 werd  ‘creatief’ het meest gebruikt om de eigen kwaliteiten te omschrijven. Voor het gebruik van de preventie oriëntatie en bijbehorend werkgedrag lijkt echter het tegenovergestelde te gelden. Medewerkers die bij voorkeur gebruik maken van deze zelfregulatie oriëntatie worden snel gezien als ‘moeilijk’ of ‘pessimistisch’, omdat ze niet meteen enthousiast reageren op nieuwe ideeën (Ellemers & De Gilder, 2012).

Maar werk vraagt vaak om een creatieve aanpak, die verband houdt met een promotie oriëntatie (bv. het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten) én zorgvuldigheid, wat juist bevorderd wordt door een preventie oriëntatie (bv. bij het maken van planningen of financiële overzichten). De taken die medewerkers doorgaans uitvoeren zijn dus veelomvattender dan alleen het vertonen van innovatief werkgedrag. In recent onderzoek heeft Universiteit Leiden samen met de Universiteit van Groningen getest of het zelfs niet zo is dat het merendeel van de taken in organisaties (met name in de publieke sector) onder de noemer ‘preventietaken’ kan worden geschaard. Wat bleek, van de 109 ondervraagde medewerkers ervoer 81% dat zij in hun baan aan zowel promotie- als aan preventietaken werkten. Zij duidden zelfs 50% van hun taken aan als ‘preventietaken’; slechts 25% van hun taken werden als ‘promotietaken’ aangeduid. De overige 25% van de taken had volgens de medewerkers zowel kenmerken van promotie áls preventietaken, of kon niet worden ondergebracht bij één van beide typen.

Vervolgens waren we benieuwd hoe het bestaan van regulatieve taak heterogeniteit (RTH), zou samenhangen met innovatief werkgedrag, de ervaren taakduidelijkheid en de ervaren vermoeidheid na een dag werken. De resultaten lieten zien dat een meer heterogene baan (hoog in RTH) positief gerelateerd is aan het innovatief werkgedrag van medewerkers, maar ook samenhangt met een verminderde perceptie van taakduidelijkheid, en toegenomen gevoelens van vermoeidheid. Deze bevindingen suggereren dat medewerkers gebruik moeten maken van beide zelfregulatie oriëntaties (al naargelang de taak die wordt uitgevoerd) om optimaal te kunnen presteren in het werk, en dat dit best vermoeiend is. Het onderzoek laat ook zien dat het belangrijk is om te onderkennen dat het gebruik van de preventie oriëntatie wezenlijk bijdraagt aan de prestatie van medewerkers. Organisaties kunnen zich dus de eenzijdige focus op een promotie oriëntatie niet veroorloven!