Het plotselinge en snelle vertrek van CEO Camiel Eurlings bij KLM kwam voor velen onverwacht: de wonderboy van het CDA zou een gouden toekomst tegemoet gaan als CEO in het bedrijfsleven. Maar niets bleek minder waar. Het falen van Eurlings is een indicatie dat leidinggeven aan een groot bedrijf om andere kwaliteiten vraagt dan succesvol zijn in de politieke wereld. Had KLM dat kunnen weten?

Er bestaan grofweg twee modellen voor de benoeming van CEOs. In het eerste, zogenaamde ‘insider-model’ komt de leider uit de eigen kweek. Dit model kiest duidelijk voor stabiliteit en rust, door iemand te benoemen die al jaren zichtbaar is, waarvan de organisatie dus goed weet wat hij of zij kan. Zoals Peter Bakker, die op 30-jarige leeftijd in dienst kwam bij PTT Post en het uiteindelijk tot voorzitter schopte. Daarnaast is er het ‘outsider-model’, waarbij een topper of zelfs een ex-CEO van buiten wordt aangesteld om verandering te realiseren. De te verwachten kwaliteiten van de nieuwe CEO zijn daarbij meestal redelijk duidelijk, omdat de nieuwe leider een track-record heeft gebaseerd op een vergelijkbare context. Denk aan Paul Polman, die via een carrière bij concurrenten Procter&Gamble en Nestlé uiteindelijk CEO van Unilever werd. Als variant op dit tweede model is er ook nog de ‘extreme outsider’, waarbij iemand van buiten wordt aangesteld die geen enkele sectorervaring maar bijvoorbeeld wel politieke ervaring meebrengt. De extreme-outsider is risicovoller, want van deze leider zijn de kwaliteiten minder bekend, of zijn de kwaliteiten uitsluitend in een andere context getoond, zoals bij Eurlings. Dit risico wordt genomen omdat dat deze persoon iets unieks  meebrengt, dat afwezig en tegelijkertijd op dat moment wél zeer wenselijk wordt geacht: een politiek netwerk.

Opvallend is dat het aantrekken van een outsider de laatste jaren steeds populairder is geworden (Hamori & Koyuncu, 2014). Iemand van buiten zou open-minded zijn en grote veranderingen durven door te voeren. Er is veel onderzoek gedaan naar de effectiviteit van de insider versus de outsider, maar de resultaten zijn niet erg consistent (zie voor een overzicht Karaevli, 2007): soms doet de outsider het beter, dan weer de insider. Maar een opvallende en bij uitstek voor KLM relevante conclusie is wel dat het succes van een outsider afhangt van de specifieke situatie waarin de organisatie verkeert. Een buitenstaander is vooral succesvol wanneer de organisatie op dat moment slecht presteert, in een omgeving waar nog groei mogelijk is. Maar er blijkt juist géén voordeel van een outsider in een organisatie die – zoals KLM – in een turbulente omgeving verkeert, omdat daar sectorervaring, begrip van de organisatiecultuur, en een machtsbasis nodig zijn (Karaevli, 2007). Bovendien laten Kirchmaier en Spathopoulos (2008) zien dat het hebben van een groot sociaal netwerk vaak vooral goed is voor de CEO zelf, maar niet voor de prestaties van de organisatie.

Het was dus inderdaad voorspelbaar dat Eurlings het moeilijk zou krijgen als CEO van KLM, en dat is treurig voor Eurlings én KLM. Raden van Commissarissen en HR-experts zouden er goed aan doen om onderzoek op dit gebied ter harte te nemen voordat ze tot een benoeming over gaan.

Literatuur:

Hamori, M. & Koyuncu, B. (2014). Experience matters? The impact of prior CEO experience on firm performance. Human Resource Management, zie:  http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/hrm.21617/abstract

Karaevli, A. (2007). Performance consequences of new CEO ‘outsiderness’: moderating effects of pre- and post-succession contexts. Strategic Management Journal, zie: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.589/abstract

Kirchmaier, T. & Stathopoulos, K. (2008). From fiction to fact: The impact of CEO social networks. Zie: http://www.lse.ac.uk/fmg/workingPapers/discussionPapers/fmgdps/dp608_Coporate_Governance_at_LSE_004.pdf