Budgettaire bezuinigingen, toegenomen concurrentie en een verhoogde blootstelling aan onvoorziene omstandigheden creëren een interessante uitdaging voor organisaties. Enerzijds moeten organisaties efficiënt werken en schaarse middelen zo goed mogelijk benutten. Aan de andere kant moeten organisaties veerkrachtig zijn en kunnen blijven functioneren tijdens onvoorziene omstandigheden (stakingen, vertragingen in de toelevering van voorraden). De uitdaging is dat efficiëntie en veerkracht tegenstrijdige eisen stellen aan de bestuurlijke structuren van organisaties. Efficiëntie vraagt ​​om een ​​bureaucratische structuur waarin een zorgvuldige planning, hiërarchische leiders en standaardisatie ervoor zorgen dat de producten en diensten consequent worden geleverd met minimale kosten. Veerkracht vraagt ​​echter om flexibele structuren waarin medewerkers de ruimte krijgen om te improviseren tijdens onvoorziene omstandigheden. Omgaan met deze uitdaging en het juiste evenwicht vinden tussen efficiëntie en veerkracht is een fundamentele vraag in de bedrijfskunde.

Studies over 'structurele complexiteit' suggereren dat organisaties de efficiëntie-veerkracht uitdaging kunnen managen door hun primaire, routine organisatiestructuur aan te vullen met zogenaamde ‘latente’ structuren. Latente structuren liggen "onder de oppervlakte" en worden geactiveerd wanneer dat nodig is, bijvoorbeeld ten tijde van een crisis. Een organisatie met latente structuren stelt medewerkers zodoende in staat om heen en weer te schakelen tussen twee (of meer) soorten structuren, afhankelijk van de taaksituatie. Medewerkers kunnen gebruik maken van de primaire bureaucratische structuur voor routinewerk en zodoende de stabiliteit en efficiëntie van de organisatie bewaken. Daarnaast kunnen medewerkers een latente structuur activeren wanneer ze te maken krijgen met onvoorziene omstandigheden. Een openbaar waterbedrijf kan, bijvoorbeeld, een latente crisisteamstructuur activeren wanneer één van de waterputten vervuild raakt. Het crisisteam kan de productie bij andere putten flexibel opschalen en de-contaminatie initiëren. Zodra de toestand stabiliseert, keert de organisatie terug naar haar efficiënte - maar relatief inflexibele - routine structuur door het crisisteam simpelweg te deactiveren.

Er bestaan echter nog onduidelijkheden die het effectief toepassen van latente structuren beperken. Het is vooral onduidelijk hoe de latente structuren ingericht moeten worden. Sommige onderzoekers benadrukken bijvoorbeeld het universele belang van een top-down, militaire “command & control” aanpak, terwijl andere onderzoekers juist de algemene waarde van bottom-up teamstructuren belichten.  De Rijksuniversiteit Groningen en TNO hebben daarom deze vraag onderzocht (1). Dit onderzoek laat zien dat de inrichting van de latente structuur moet ‘matchen’ met de kenmerken van organisatie en de kenmerken van de calamiteit waarvoor de structuur mogelijkerwijs wordt geactiveerd. Grootschalige, relatief bekende calamiteiten vragen om een command & control aanpak. Deze aanpak maakt het mogelijk om snel de bestaande ervaring en middelen binnen de organisatie te mobiliseren om het probleem op te lossen. Een top-down aanpak is echter alleen mogelijk wanneer de organisatie ervaren is in crisismanagement, medewerkers vertrouwd zijn met crisisprotocollen en er een sterk gecentraliseerd interpersoonlijk netwerk bestaat tussen medewerkers. Kleinschalige, relatief onbekende en onvoorspelbare calamiteiten vragen om een latente structuur die is ingericht volgens de bottom-up aanpak. De bottom-up aanpak stelt medewerkers in staat om gezamenlijk het probleem te identificeren en op te lossen, zonder tussenkomst van centrale leiders of crisisprotocollen. Een bottom-up aanpak is alleen haalbaar wanneer medewerkers uitgebreide interpersoonlijke netwerken onderhouden in de organisatie en specifieke samenwerkingscapaciteiten hebben.