In een vragenlijstonderzoek uitgevoerd door de denktank IBM Institute for Business Values gaven 1500 topmanagers van bedrijven antwoord op de vraag wat de belangrijkste leiderschapscompetentie is (Kern, 2010). De CEOs noemden creativiteit – het genereren van originele en nuttige oplossingen – als de belangrijkste competentie. Tegelijkertijd gaven zij uiting aan hun twijfel of zij zelf wel beschikten over voldoende creatieve bekwaamheid om hun eigen bedrijf succesvol te kunnen leiden in de toekomst. Deze geuitte twijfel roept de uitdagende vraag op hoe het mogelijk is dat leidinggevenden in de hiërarchie door kunnen promoveren tot in de CEO-positie zonder over voldoende creatieve competenties te beschikken. Blijkbaar is creativiteit geen saillant selectiecriterium in deze promotieklim, terwijl het door de aan de top vertoevende CEOs als belangrijkste leiderschapscompetentie wordt gezien.

In een recente onderzoekspublicatie van Mueller, Goncalo en Kamdar (2011) wordt een verklaring geopperd en getoetst waarom creativiteit geen of zelfs een negatieve rol speelt in de promotieklim van leidinggevenden naar de top van organisaties. De verklaring is dat het prototypische beeld dat wij hebben van creatieve mensen botst met het prototypische beeld van effectieve leidinggevenden, met als gevolg dat creatievelingen weg worden geselecteerd in de ratrace naar de top.  Volgens het stereotype beeld is een effectieve leider iemand die krachtig leiding geeft aan een groep mensen door heldere doelen te stellen, onzekerheid te reduceren, orde te scheppen, en een sterke groepsidentiteit met duidelijke normen en regels te creëren. Het beeld dat mensen van creativiteit hebben staat haaks op deze prototypische leiderschapskenmerken. Mensen verbinden creativiteit aan onzekerheid, tegendraadsheid en ambiguïteit; creatieve ideeën zetten bestaande praktijken en gewoonten immers op losse schroeven terwijl het nut van de nieuwe ideeën (nog) niet is bewezen. Deze met creativiteit gepaard gaande onzekerheid, tegendraadsheid en ambiguïteit staan haaks op het prototypische beeld dat bekame leiders juist onzekerheid reduceren en orde en duidelijkheid scheppen. Dus creatieve medewerkers worden niet geselecteerd voor hogere leiderschapsposities omdat hun creativiteit botst met het heersende stereotype beeld van de effectieve leider.

Deze verklaring wordt ondersteund in onderzoek dat Mueller en collega’s hebben uitgevoerd onder studenten in het laboratorium en onder medewerkers in organisaties. De studenten en medewerkers hebben respectievelijk hun collegastudenten en collegamedewerkers beoordeeld op zowel hun creativiteit (aantal nieuwe en nuttige ideeën dat zij genereren) als leiderschapscompetenties (het potentieel dat zij hebben om een effectieve leider te zijn). De resultaten laten zien dat de beoordelaars minder leiderschapspotentieel toedichten aan mensen die creatiever zijn. Dus, conform de stereotype beelden bezigden de beoordelaars de verwachting dat creatievere mensen slechtere leidinggevenden zouden zijn.

Hoe kan nu deze bias dat creatieve mensen slechte leidinggevenden zijn, worden doorbroken. Gelukkig vormen de tegenwoordige iconen van leiderschap juist voorbeelden van creatief leiderschap, met aansprekende CEOs als Steve Jobs van Apple, Jeff Bezos van Amazon, Mark Zuckerberg van Facebook, en Eric Schmidt van Google. De creativiteit van deze CEOs was/is verweven met een charismatische stijl van leidinggeven die zich kenmerkt door een nadruk op uniekheid en individueel onderscheidende kwaliteiten, wat juist overeenstemt met het prototypische beeld van  creatieve mensen. Mueller en collega’s bedachten dan ook dat de bias tegen creativiteit wellicht is te doorbreken door beoordelaars actief aan dergelijke charismatische leiders te laten denken. Toetsing van deze gedachte middels een experiment wees uit dat creatieve mensen inderdaad veel positiever werden beoordeeld op hun leiderschapspotentieel wanneer de beoordelaars vooraf aan de beoordeling typische kenmerken van een charismatisch leiderschap hadden beschreven.

Dus er is slecht en goed nieuws af te leiden uit het besproken onderzoek. Het slechte nieuws is dat creatief leiderschapstalent verloren gaat vanwege de bias dat creatieve mensen slechte leidinggevenden zijn. Het goede nieuws is dat creatieve kandidaten die solliciteren naar leidinggevende posities deze bias kunnen doorbreken door welbewust hun creativiteit te koppelen aan charismatisch leiderschap. In sollicitatiegesprekken kunnen zij bijvoorbeeld heel subtiel verwijzingen maken naar charismatische, creatieve  leiders die niet alleen voor hen zelf maar ook voor de gesprekspartners als rolmodellen fungeren. Voorts kunnen zij voorbeelden geven van hun eigen leiderschapsprestaties die ondubbelzinnig voortkomen uit hun creatieve bekwaamheid om unieke oplossingen te genereren en te implementeren. Daarbij zullen de kansen voor de creatieve kandidaat toenemen naarmate de originele ideeën en oplossingen die worden besproken relevanter en aantrekkelijker zijn voor de organisatie in kwestie.

Bronnen:
Kern, F. (2010). What chief executives really want. Bloomberg Businessweek.
Mueller, J.S., Goncalo, J.A., & Kamdar, D. (2011). Recognizing creative leadership: Can creative idea expression negatively relate to perceptions of leadership potential. Journal of Experimental Social Psychology, 47, 494-498.

http://99u.com/articles/7261/the-bias-against-creatives-as-leaders.