Fraude bij woningcorporaties, banken en verzekeraars, declaratieschandalen van publieke bestuurders en liegende politici: onze leiders lijken al een tijd moreel failliet. Het is niet verwonderlijk dat er ook op het gebied van wetenschappelijk leiderschapsonderzoek en theorievorming er in de laatste jaren toenemende aandacht is voor leiderschap dat wordt beschreven aan de hand van waarden of moraal, bijvoorbeeld servant of dienstbaar leiderschap, authentiek- en ethisch leiderschap (Spector, 2014).

Leiderschap en ethiek zijn –ook op empirisch en theoretisch onderzoeksgebied- in toenemende mate met elkaar verbonden geraakt en in de laatste editie van het Journal of Organizational Behavior (JOB, juli 2014) wordt verkend of deze ontwikkeling nuttig en wenselijk is. Allereerst betogen Mumford en Fried (2014) dat men moet oppassen bij het gebruiken van deze nieuwe theorieën om leiderschap te begrijpen. Volgens hen zijn er verschillende methodologische problemen: een groot deel van de empirische resultaten zou bijvoorbeeld door liking (het aantrekkelijk of leuk vinden van de leider) worden veroorzaakt. Daarnaast laat men door slecht onderzoeksdesign niet zien dat het gebruik van de nieuwe theorieën incrementele of toegevoegde waarde heeft ten opzichte van traditionele theorieën. Dit is volgens Milton en Fried een ernstige tekortkoming.

Het zijn niet de enige bezwaren die ze hebben. Zo stellen ze ook dat de nieuwe theorieën negeren dat leiderschap om invloed draait, en dat je best invloed kunt hebben, zonder ethisch of moreel te zijn. De excessieve focus op ethisch en moreel leiderschapsgedrag versmalt volgens hen de benadering van leiderschap tot een gedragsmatige, terwijl die ook emotioneel en cognitief kan zijn. Daarnaast nemen nieuwe theorieën volgens Mumford en Fried onterecht aan dat leiders niet politiek hoeven te handelen en absolute (ethische) standaarden kunnen hanteren. Ten slotte stellen de auteurs ook dat leiders meer belangen en stakeholders hebben dan alleen die van volgers. Kortom, de auteurs vegen die vloer aan met het gebruik van ethiek en moraliteit in leiderschapsonderzoek. Maar is dat terecht?
In dezelfde editie van het Journal of Organziational Behavior stellen Hannah, Sumanth, Lester, en Cavaretta (2014) stellen juist dat leiderschapstheorieën rekening moeten houden met ethiek en moraliteit.

1. Hannah et al. stellen dat moraliteit een noodzakelijke voorwaarde is voor leiderschap, maar dat moraliteit an sich niet voldoende is voor leiderschap. Ze illustreren dit met een filosofisch gedachte-experiment waarbij de morele component volledig is verwijderd: vinden we dat het uitstellen van loonbetaling als middel om prestatie te verhogen een vorm van leiderschap is? Als dit niet het geval is, zo stellen Hannah et al. (2014: 604), “dan moeten we concluderen dat leiderschap inherent een ethische component bevat- de enige vraag is hoeveel en welke soort moraliteit.”

2. Bijna alle nieuwe leiderschaptheorieën bevatten een morele component, maar schrijven geen expliciete ethische norm voor. Sterker nog, zo stellen Hannah et al., de instrumenten die men gebruikt om ethiek of moraliteit te meten, zijn problematisch juist omdat ze dat niet doen en ook niet kunnen. Om ethisch leiderschap (Brown et al., 2005) te meten vraagt men bijvoorbeeld of een leider eerlijke en afgewogen besluiten neemt, of zijn/haar persoonlijke leven op een ethische manier leeft (Brown et al., 2005). Juist deze descriptieve maar niet normatieve benadering van ethiek kan als gevolg hebben dat volgers een eigen interpretatie van ethiek hanteren die volstrekt onbetrouwbare of niet valide onderzoeksresultaten oplevert. Wat precies “goed” of “ethisch” is, kan tussen groepen, individuen en samenlevingen verschillen en daarmee ook percepties van (on)ethisch leiderschap beïnvloeden. De auteurs geven het voorbeeld van een gang: volgers kunnen het handelen van hun gangleider ethisch vinden omdat het voldoet aan de codes en mores van de groep, terwijl een buitenstaander juist die groepsnormen –bijvoorbeeld het gebruiken van geweld of wapens- volstrekt onethisch acht en daarmee ook het handelen van de gangleider. Samenvattend: nieuwe leiderschapstheorieën schrijven inderdaad geen juiste moraal of ethiek voor, omdat dat dit de repliceerbaarheid van onderzoek niet ten goede komt.

3. Leiderschap wordt versterkt door moraliteit. Hannah et al., leunen sterk op de idee van Aristoteles over de randvoorwaarden voor het hebben van macht en invloed: ethos, logos en pathos. Pathos beschrijft het hebben van emoties en passie dat het contact leggen en (emotioneel) verbinden met mensen mogelijk maakt. Logos omvat het logisch en rationeel handelen (ofwel, de expertise van een individu). Ethos is volgens Aristoteles de belangrijkste component omdat die de betrouwbaarheid van een karakter beschrijft. Zonder betrouwbaarheid, zo redeneerde Aristoteles, stellen logos en pathos eigenlijk niets voor, een redenering die in empirisch onderzoek dat een soortgelijke driedeling hanteert, later is onderbouwd (e.g. Colquitt et al, 2007; McAllister, 1995; beiden in Hannah et al., 2014)

Naast hun kritiek benadrukken Hannah et al. dat “leiderschap een performatieve wetenschap is, een proces waarbij wetenschappers en leiders leiderschapsfenomenen creëren”. Een erg ingewikkelde manier om te zeggen dat de ontwikkeling van leiderschapsonderzoek en het vervolgens toepassen van wetenschappelijke theorie uit de wetenschap in de praktijk, op zichzelf weer kan resulteren in veranderend leiderschap. Zo kan een geobserveerd fenomeen toegroeien naar een theorie, juist door de theorie.

Denkwijzen en constructen uit de morele filosofie helpen ons al duizenden jaren om te begrijpen wat we als individu, groep of maatschappij als goed, juist of slecht en onjuist zien. Het lijkt mij gezien de invloed die leiders en leidinggevenden hebben ons welbevinden, onze prestaties en ons gedrag een waardevolle toevoeging om van moraliteit en ethiek te integreren in leiderschapsonderzoek om zo het fenomeen, in al haar facetten, beter te doorgronden. Daarnaast lijkt het mij -zeker in de huidige Zeitgeist- niet alleen wenselijk maar noodzakelijk om te achterhalen waarom en wanneer bepaalde leiders zich ethisch of onethisch gedragen.

Filosofisch onderzoek naar ethische dilemma’s, inclusief de culturele invloeden van normen en waarden is niet nieuw en zou –mits methodologisch sterk uitgevoerd- uitstekend toegepast worden op leidinggevenden en leiders. Waar nieuwe leiderschapstheorieën schromen om scherp te definiëren wat leidinggevenden en hun volgers als ethisch juist handelen beschouwen, zie ik een sterke toegevoegde waarde om juist dat element verder te exploreren om zo het mysterie dat leiderschap is verder te ontrafelen.

Literatuur:

Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational behavior and human decision processes, 97(2), 117-134.

Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: a meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. Journal of applied psychology, 92(4), 909.

Hannah, S. T., Sumanth, J. J., Lester, P., & Cavarretta, F. (2014). Debunking the false dichotomy of leadership idealism and pragmatism: Critical evaluation and support of newer genre leadership theories. Journal of Organizational Behavior.

McAllister, D. J. (1995). Affect-and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of management journal,38(1), 24-59.

Mumford, M. D., & Fried, Y. (2014). Give them what they want or give them what they need? Ideology in the study of leadership. Journal of Organizational Behavior.

Spector, P. (2014). Introduction: The problems and promise of contemporary leadership theories. Journal of Organizational Behavior.