In veel beroepen is het gebruikelijk dat werknemers een variabele beloning ontvangen die hoger is wanneer ze beter presteren. Zo krijgt een makelaar een hogere courtage (% van de verkoopprijs) wanneer een woning voor meer geld wordt verkocht, verdienen huis-aan-huis verkopers een bepaald bedrag bij elke succesvolle “sale” en krijgen bankiers een bonus wanneer ze veel winst weten te genereren. Organisaties gebruiken zulke bonussen om hun medewerkers te motiveren beter hun best te doen en uit onderzoek blijkt inderdaad dat variabele beloningen kunnen leiden tot hogere prestaties (1).

Maar, er klinken ook kritische geluiden. Sommigen ergeren zich aan opdringerige huis-aan-huis verkopers (2), en er is nog steeds kritiek op de hoge bonussen in de bankensector (3). Uit onderzoek blijkt ook dat variabele beloningen ongewenste bijeffecten kunnen hebben. Wat zijn nu de voor- en nadelen van variabele beloningen, en hoe kunnen managers beter sturen om vooral positieve effecten van variabele beloningen te bereiken?

De voordelen van variabele beloningen zijn relatief eenvoudig. Een deel van de beloning van een medewerker is direct gekoppeld aan zijn of haar prestaties. Voor organisaties is dit een transparante en eerlijke manier om goede prestaties te belonen (en natuurlijk, om minder goed werk te bestraffen). Dit motiveert medewerkers om beter hun best doen, efficiënter te werken en net dat stapje extra te doen wanneer nodig. Maar als het allemaal zo simpel is, waarom zien we deze manier van belonen dan niet overal?

De nadelen van variabele beloningen zijn complex en minder goed zichtbaar. Allereerst is het van belang om een onderscheid te maken tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie (4). Medewerkers die werken vanuit een intrinsieke motivatie doen hun best omdat ze hun taken leuk, uitdagend en belangrijk vinden. Het probleem met variabele beloningen is dat ze medewerkers een directe en dominante prikkel geven op een uitkomst en dat leidt tot een verschuiving van intrinsieke naar extrinsieke motivatie. Medewerkers doen nog steeds - of misschien zelfs meer - hun best om taken zo goed mogelijk uit te voeren, maar nu vanwege de beloning die hieraan gekoppeld is. Terwijl bij intrinsieke motivatie meer rekening wordt gehouden met het welzijn van de klant en de organisatie, verdwijnt dit bij extrinsiek gedrag meer naar de achtergrond. De nadruk komt dan op het bereiken van de beloning-gekoppelde uitkomst. Dit kan allerlei ongewenste, en voor managers veelal onzichtbare, bijeffecten hebben (denk aan problemen met colporteurs, of de bankencrisis; zie 2 & 3).

Hoe kan nu die intrinsieke motivatie van medewerkers wel behouden blijft? Managers moeten vooral aandacht besteden aan de mate waarin medewerkers het beloningssysteem als rechtvaardig beschouwen. In een makelaarskantoor is het bijvoorbeeld belangrijk om huizen die snel en eenvoudig te verkopen zijn (het centrum van Amsterdam), versus de huizen die moeilijk te verkopen zijn (het aardbevingsgebied in Groningen), gelijkwaardig over medewerkers te verdelen. Gebeurt dit niet, dan zal iemand de uitkomsten van zijn of haar werk niet langer koppelen aan de prestaties die zijn geleverd (want goede prestaties komen door mazzel, slechte prestaties door pech). Ziet de medewerker het beloningssysteem wel als eerlijk en rechtvaardig, dan is de kans groot dat een extrinsieke beloning ook een intrinsiek effect heeft: de extra beloning is immers een teken dat iemand goed is in zijn werk en een belangrijke bijdrage levert aan de organisatie. Een extra beloning wordt dan als een compliment gezien en geeft iemand meer plezier en voldoening in zijn of haar werk.

Variabele beloningssystemen werken niet in alle organisaties. In veel gevallen is het niet mogelijk om een systeem te implementeren dat volledig transparant en eerlijk is, waarbij medewerkers het gevoel hebben dat een goede of slechte uitkomst het directe gevolg is van hun eigen prestaties (en niet komt door pech, goed leiderschap, het weer, hulp van een collega, file, problemen met een leverancier, stroomstoring, enzovoort).

Deze blog geschreven door Joost van de Brake, in samenwerking met Pascalle Ooms.

Drs. Joost van de Brake (h.j.van.de.brake@rug.nl) is momenteel PhD student gespecialiseerd in Organizational Sociology en Organizational Behaviour en promoveert op het onderwerp ‘Multiple Team Membership in Knowledge-intensive Organizations’.

Bronnen

1. Rynes, L., Gerhart, B., & Parks, L. (2005). Personnel psychology: Performance evaluation and pay for performance. Annu. Rev. Psychol., 56, 571-600.

2. https://www.plusonline.nl/voorbeeldbrieven/help-een-colporteur-aan-mijn-deur

3. https://fd.nl/economie-politiek/1139080/hoge-bonus-kan-niet-tot-betere-prestatie-leiden

4. Benabou, R., & Tirole, J. (2003). Intrinsic and extrinsic motivation. The review of economic studies, 70(3), 489-520.

5. Folger, R., & Konovsky, M. A. (1989). Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions. Academy of Management journal, 32(1), 115-130.