We kennen er allemaal wel één: die collega die altijd op tijd komt, altijd langer doorwerkt, die altijd helpt, en die altijd meer lijkt te doen dan anderen. Met andere woorden: we kennen allemaal wel een collega die “organizational citizenship behaviors” (OCBs) vertoont. Dat OCBs gunstig zijn voor een organisatie, wordt overvloedig bevestigd in de wetenschappelijke literatuur. Zo bevorderen zij niet alleen de prestaties van individuen en teams, maar leiden zij ook tot hogere effectiviteit en prestaties van de gehele organisatie. OCBs zijn dan ook graag geziene gedragingen binnen organisaties.

Het interessante aan OCBs is dat zij niet verplicht zijn: medewerkers bepalen zelf of zij wel of geen OCBs vertonen. Dit brengt een aantal interessante vragen met zich mee, zoals waarom medewerkers eigenlijk OCBs vertonen, en waarom sommige collega’s meer aan OCBs doen dan andere collega’s. Vanuit de wetenschappelijke literatuur weten wij hier al een hoop over. Zo weten wij onder andere dat collega’s OCBs van elkaar overnemen. Aangezien OCBs cruciaal kunnen zijn voor het effectief presteren van medewerkers en organisaties, is een interessantere vraag dan ook waarom en wanneer collega’s OCBs van elkaar overnemen. Deze vraag poogden wij – Jeanet van der Veen en Tim Vriend – te beantwoorden.

Dat collega’s OCBs van elkaar overnemen kan verklaard worden door Bandura’s (1977) social learning theory. Volgens social learning theory wordt het gedrag van werknemers sterk beïnvloed door het gedrag van collega’s. Werknemers leren hoe ze zich moeten gedragen door het observeren en imiteren van hun collega’s, omdat dit gedrag informatie geeft over wat de sociale normen zijn en welk gedrag gepast is. Wanneer een werknemer dus observeert dat zijn/haar collega’s OCBs vertoont, dan zal die werknemer dus concluderen dat het vertonen van OCBs de norm is. Het lastige (voor de organisatie) met OCBs is echter dat het vrijwillige gedragingen zijn en dat de werknemer zelf de keuze heeft om wel of niet aan OCBs te doen, los van wat de sociale normen dicteren. Desondanks zien wij toch dat werknemers OCBs van elkaar overnemen, wat aangeeft dat werknemers hier toch een reden voor moeten hebben. Een mogelijke reden hiervoor ligt in de verhoogde reputatie die het vertonen van OCBs met zich meebrengt (Bolino 1999).

Een werknemer vergroot zijn/haar reputatie op basis van het gedrag wat hij/zij vertoont (Emler, 1984). Wanneer een collega OCBs vertoont, dan zal dit een positieve invloed hebben op zijn/haar reputatie. Een dergelijke reputatie brengt allerlei privileges met zich mee, zoals acceptatie en status (Anderson & Shirako, 2008). Een werknemer die ziet dat zijn/haar collega’s een goede reputatie hebben, zal op den duur doorkrijgen dat deze reputatie verworven is door de OCBs die deze collega’s vertoond hebben. Omdat deze werknemer ook dergelijke privileges wil genieten, zullen deze privileges hem/haar motiveren om zelf ook OCBs te gaan vertonen. Dit blijkt ook inderdaad uit ons onderzoek: medewerkers nemen OCBs over van hun collega’s omdat zij zien dat deze collega’s een goede reputatie genieten.

Uit ons onderzoek blijkt echter ook dat dit effect afhangt van het motief wat men toeschrijft aan de OCBs van collega’s. Er kan namelijk een onderscheid worden gemaakt tussen OCBs uit altruïstische motieven en OCBs uit egoïstische motieven (Cheung, Peng & Wong, 2014). Wanneer een werknemer het idee heeft dat zijn/haar collega’s OCBs vertonen voor het welzijn van anderen, dan zal deze werknemer een positieve reputatie toeschrijven aan deze collega’s. Deze positieve reputatie leidt er dan vervolgens weer toe dat deze werknemer zelf ook aan OCBs gaat doen. Wanneer een medewerker echter het idee heeft dat zijn/haar collega’s OCBS vertonen voor hun eigen gewin, bijvoorbeeld om een wit voetje te halen bij de baas, dan zal deze werknemer juist een negatieve reputatie toeschrijven aan deze collega’s. Deze negatieve reputatie leidt er dan vervolgens weer toe dat deze werknemer juist niet aan OCBs gaat doen. Met andere woorden, het motief dat een medewerker toeschrijft aan de OCBs van zijn/haar collega’s bepaalt uiteindelijk of deze medewerker zelf ook OCBs gaat vertonen.

Dus wat is de take-home message van ons onderzoek? De voornaamste implicatie is dat werknemers geneigd zijn om de OCBs van hun collega’s over te nemen, zolang zij maar het idee hebben dat het om altruïstische in plaats van egoïstische motieven gaat! De organisatie kan OCBs stimuleren door een bedrijfscultuur te creëren waar altruïstische OCBs de norm zijn. In een dergelijke ‘OCB cultuur’ worden OCBs gewaardeerd en erkend. Dit kan er voor zorgen dat wanneer werknemers aan OCBs doen, de rest vanzelf volgt.

Dit onderzoek is uitgevoerd door Jeanet van der Veen als onderdeel van haar afstuderen voor de MSc HRM.

Anderson, C., Shirako, A. (2008). Are individuals’ reputations related to their history of behavior? Journal of Personality and Social Psychology, 94. 320-333.

Bandura, A. (1977). Social Learning Theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Bolino, M.C. (1999). Citizenship and Impression Management: Good Soldiers or Good Actors? Academy of Management Review, 24(1), 82-98.

Cheung, M., Peng, K.Z., & Wong, C.S. (2014). Supervisor attribution of subordinates’ organizational citizenship behavior motives. Journal of Managerial Psychology, 29(8), 922-937.

Emler, N. (1984). Differential involvement in delinquency: Toward an interpretation in terms of reputation management. Progress in Experimental Personality Research, 13, 173-239.

Bron foto: http://sustainedbyhisgrace.blogspot.nl/2013/04/a-habit-of-heart-or-duty-of-will.html