Werken aan één project of in één projectteam tegelijk wordt steeds zeldzamer. Organisaties willen graag medewerkers zo efficiënt mogelijk inzetten. Het is voordelig voor de organisatie om opgebouwde expertise zo breed mogelijk in te zetten en alle weekuren zo goed mogelijk te benutten. Maar wat is het belang van de medewerker?  Is het voor hem of haar een last of een voordeel?  Is het wel gezond om tegelijkertijd in meerdere teams te werken? En wat betekent het voor een team dat haar leden ook in andere teams werken?

In de praktijk biedt het werken in meerdere teams tegelijk zowel voor- als nadelen. Werken in meerdere teams biedt toegang tot de kennis, werkvormen en materialen in andere teams. En dat is voordelig voor zowel medewerkers als ook de teams onderling. De teamleden en daarmee de teams hebben direct toegang hebben tot de kennis en ervaring in andere teams. Onderzoek laat zien dat teamleden inderdaad nuttige kennis en kunde over kunnen brengen van het ene naar het andere team (bijvoorbeeld een nieuwe, efficiënte manier van werken, of output die nogmaals kan worden gebruikt: Hansen, 1999).

Maar er zijn ook nadelen bekend. Teamleden kunnen niet met elkaar in gesprek omdat een deel van het team ergens anders mee bezig is. Het blijkt moeilijker om samen te werken en de kans is groot dat er agenda- of zelfs persoonlijke conflicten ontstaan (O’Leary, Mortensen, & Woolley, 2011) - dit zijn serieuze belemmeringen in het werk. 

Is er een positieve balans tussen nadelen en voordelen te bedenken en waar zouden organisaties  en managers rekening mee moeten houden?  In ons onderzoek ontdekten we - op basis van objectieve gegevens – dat genoemde nadelen kunnen worden gereduceerd als leden van team A ook (deels) met elkaar werken in team B, in plaats van allemaal in verschillende andere teams.  Zo vorm je een kernteam over projectteams heen. Teamleden spenderen dan effectief meer tijd met elkaar (in team A en in team B), zodat ze beter weten wat elkaars kennis en kunde is en wat ze aan elkaar hebben, en onderlinge agenda’s eenvoudiger af kunnen stemmen. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar managers blijken die regel niet toe te passen en meer op basis van beschikbaarheid mensen in verschillende teams in te plannen.

Personele overlap tussen teams (door gedeelde teamlidmaatschappen) maakt het ook eenvoudiger om kennis over te dragen tussen teams. Als een teamlid bijvoorbeeld in het team voorstelt dat hij “een betere methode weet, die ik in een ander team ook gebruik” dan moet hij eerst uitleggen hoe de methode in elkaar steekt en anderen er van overtuigen dat dit ook echt beter is. Als een deel van het team echter precies weet hoe het er in het andere team aan toe gaat, dat gaat kennisdeling tussen teams veel sneller en eenvoudiger (Hansen, 1999).

In de praktijk vinden medewerkers het vaak uitdagend en prettig om variatie in taken en sociale contexten te ervaren, maar als de inhoudelijke overlap te klein is, bijvoorbeeld in een ander domein, kan dit juist problematisch zijn. Die verschillen in onder andere referentiekaders andere werkwijzen versterken de onzekerheid over de eigen bijdrage, werkwijze en leveren minder op voor individu en het team in termen van kennis en output.

Geconcludeerd kan worden dat het werken in meerdere teams tegelijk belangrijke voordelen kan opleveren voor zowel het individu als ook voor het team en daarmee ook voor de organisatie. Dat werkt alleen als aan een aantal voorwaarden is voldaan. Managers doen er goed aan om rekening te houden met de mate waarin meerdere teams met elkaar overlappen (personeel en inhoud) en dat zo mogelijk te ondersteunen door het faciliteren van regelmatige interactie en inrichten van personele overlap.

Drs. Joost van de Brake (h.j.van.de.brake rug.nl)  is PhD kandidaat werkzaam op de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit Groningen op het onderwerp ‘Multiple Team Membership in Knowledge-intensive Organizations’.  Zijn onderzoek richt zich op uitdagende en belemmerende factoren van de inrichting van het werk en de effecten daarvan op het welbevinden en de prestaties van medewerkers en op organisatieresultaten.

Referenties

Hansen, M. T. (1999). The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across organization subunits. Administrative science quarterly, 44(1), 82-111.

O'leary, M. B., Mortensen, M., & Woolley, A. W. (2011). Multiple team membership: A theoretical model of its effects on productivity and learning for individuals and teams. Academy of Management Review, 36(3), 461-478.