Vaak gaan organisaties samenwerken om economisch voordeel te halen, bijvoorbeeld door personele en materiele kosten te delen of gezamenlijk beter de concurrentie aan te kunnen. Dit speelt in de civiele wereld maar ook in de militaire wereld. Een prominent voorbeeld is de militaire samenwerking tussen Nederland en zijn buurlanden. De afgelopen jaren is zwaar bezuinigd op defensie waardoor een grote onbalans tussen de ambities en de middelen van de krijgsmacht is ontstaan (Dick Zandee, Volkskrant, 20 mei 2016). Om hun taken toch uit te kunnen voeren wordt steeds meer samen gewerkt met de krijgsmachten van ander landen. Bijvoorbeeld door samen meer van dezelfde type voertuigen te gebruiken kunnen deze goedkoper worden ingekocht en onderhouden (‘economics of scale’). De Koninklijke Landmacht is al ver voortgeschreden met geïntegreerde samenwerking, met het o.a. het Duits Nederlandse Legerkorps en twee brigades die in het Duitse leger zijn geïntegreerd. Zo leidt deze integratie er toe dat Nederland eerder afgestoten tanks weer tot zijn beschikking krijgt.  Er is commitment en positieve verwachting op strategisch niveau. In de woorden van de Duitse minister Von der Leyen: “Onze samenwerking laat de kracht van ons partnerschap zien. Maar het toont ook het grote wederzijdse vertrouwen. Duitsers en Nederlanders zullen samen leven, werken, trainen en oefenen en zo versmelten tot een eenheid.” (Defensie, 4 feb. 2016). 

Echter uit het verleden blijkt dat integraties van organisaties vaak falen. De meerderheid van commerciële integraties behalen niet hun financiële verwachtingen en vaak worden integraties vroegtijdig getermineerd (Bertoncelij & Kovac, 2007). Een van de meeste bekende mislukkingen is de fusie (merger) van Daimler-Benz en Chrysler. Aan het begin werd deze gevierd als een ‘marriage made in heaven’.  ‘Economics of scale’ en nieuwe markten zouden veel voordelen brengen (BBC, 17 mei 1998). Echter, na slechts negen jaar werd Chrysler voor een fractie van de oorspronkelijke waarde verkocht (Bloomberg, 15 mei 2007).Wat precies ging er mis? Hoezo werden kosten veroorzaakt, in plaats van bespaard?

Veelal worden cultuurverschillen tussen Daimler-Benz en Chrysler als hoofdoorzaak voor de mislukking genoemd, of preciezer: hoe men met die verschillen omging (Appelbaum et al., 2009). Daimler-Benz als de dominante van de twee fusiepartners probeerde zijn bedrijfscultuur aan Chrysler op te leggen. Dit riep frustratie op bij de medewerkers van Chrysler en maakte het moeilijk voor hen om goed te kunnen presteren. Onderzoek toont aan dat dit geen unieke ontwikkeling is. Bij veel integraties voelen de medewerkers van de kleinere partner zich onvoldoende gewaardeerd in de nieuwe, geïntegreerde organisatie. Dit is niet alleen het geval bij fusies of mergers van bedrijven maar ook bij integraties van ziekenhuizen, universiteiten en legereenheden (bijv., Gleibs et al., 2008; Amiot et al., 2012). Maar wat kunnen organisaties doen om dit probleem te voorkomen?

Het antwoord lijkt eenvoudig, maar wordt toch vaak niet goed herkend. De kern is: medewerkers van de integratiepartners moeten hun identiteit terug kunnen vinden in de nieuwe geïntegreerde organisatie. Elk mens heeft behoefte aan continuïteit. Wij willen datgene waar wij in het verleden waarde aan hebben gehecht, ook in het heden terugzien en in de toekomst kunnen verwachten. Dit betekent dat de organisatiecultuur en de kenmerken die elke integratiepartner uniek maken, ook in de geïntegreerde organisatie terug moeten komen (Van Leeuwen et al., 2003).

Voor het management zal het niet altijd even makkelijk zijn om in te schatten welke aspecten van organisatiecultuur en kenmerken van een organisatie het meest belangrijk voor medewerkers van de integratiepartners zullen zijn. Dit maakt het bijzonder belangrijk dat de leidinggevenden via de directe dialoog met medewerkers en met gestructureerde vragenlijsten, proberen te achterhalen welke aspecten medewerkers van hun voormalige organisatie ook in de nieuwe organisatie willen terugzien. Alleen leidinggevenden die het verleden van hun medewerkers kennen, kunnen zorg dragen dat medewerkers zich nu en in de toekomst in de geïntegreerde organisatie op hun plek voelen. Medewerkers die zich verbonden voelen aan de nieuwe organisatie zullen op hun beurt dan eraan bijdragen om de integratie succesvol te maken.

Referenties

Amiot, C. E., Terry D. J., & McKimmie, B. M. (2012). Social identity change during an intergroup merger: The role of status, similarity, and identity threat. Basic and Applied Social Psychology, 34, 443-455.

Appelbaum, S. H., Roberts, J., & Shapiro, B. T. (2009). Cultural strategies in M&As: Investigating ten case studies. Journal of Executive Education, 8, 33-58.

Bertoncelj, A., & Kovac, D. (2007). An integrated approach for a higher success rate in mergers and acquisitions. Proceedings of Rijeka School of Economics: Journal of Economics and Business, 25, 167-188.

Gleibs, I. H., Mummendey, A., & Noack, P. (2008). Predictors of change in postmerger identification during a merger process: A longitudinal study. Journal of Personality and Social Psychology, 95, 1095-1112.

Van Leeuwen, E., Van Knippenberg, D., & Ellemers, N. (2003). Continuing and changing group identities: The effects of merging on social identification and ingroup bias. Personality and Social Psychology Bulletin, 29, 679-690.