Al in 1997 waarschuwde consultancybureau McKinsey voor ‘The War for Talent’: het selecteren, aannemen en behouden van talentvolle werknemers zou de komende twintig jaar de meest bepalende factor zijn voor het succes van een organisatie. Deze benadrukking van het belang van talent is niet verrassend. Vanwege de toegenomen globalisatie en de versnelde technologische ontwikkeling, hebben organisaties te maken met een sterk veranderende omgeving, waar ze flexibel en creatief op moeten inspelen.

Om de concurrentie bij te benen, hebben organisaties werknemers nodig die in staat zijn om initiatief te nemen en problemen op te lossen. Daarom is het tijdig aantrekken van de juiste mensen cruciaal.  Er is echter één probleem: al is een organisatie in staat om de allerbeste mensen aan te nemen, dan wil dit nog niet zeggen dat deze mensen daadwerkelijk optimaal gaan presteren. Studies in Amerika en Engeland laten namelijk zien dat een groot deel van de werkenden een ‘teruggetrokken’ werkhouding hebben. Dit wordt gekenmerkt door een afgenomen interesse in het werk,  een verminderde mate van initiatiefnemen, en een lagere bereidheid om veel energie in het werk te stoppen. Werknemers met een teruggetrokken werkhouding presteren onder hun eigen kunnen[1]. Kortom, het beschikken over talent is niet hetzelfde als het gebruiken van talent. En dit is waar het begrip ‘bevlogenheid’ in het spel komt.

Bevlogen werknemers voelen zich vitaal en energiek, zijn toegewijd en betrokken, en gaan helemaal op in hun werk[2]. Onderzoek heeft aangetoond dat bevlogen werknemers beter presteren, vaker een stapje extra zetten voor de organisatie[3], en minder snel geneigd zijn om de organisatie te verlaten[4]. Uit een studie van May, Gilson en Harter [5] blijkt dat er drie belangrijke factoren zijn die bijdragen aan werkbevlogenheid: betekenisvolheid, psychologische veiligheid en beschikbaarheid van (mentale) energie.

Werknemers ervaren hun werk als betekenisvol wanneer ze het gevoel hebben dat het werk bijdraagt aan het vervullen van hun eigen idealen. Gevarieerd werk, vrijheid om zelf te bepalen hoe je je werk doet, en een gevoel hebben dat je een belangrijke bijdrage levert binnen je organisatie zijn belangrijke voorspellers van betekenisvol werk. Psychologische veiligheid wordt gekenmerkt door de mate waarin een werknemer het gevoel heeft dat het mogelijk is om risico’s te nemen in hun werk zonder dat dit schadelijke gevolgen heeft voor hun imago, zelfvertrouwen en carrière. Werknemers die sociale steun ontvangen van hun supervisors en collega’s ervaren een hogere psychologische veiligheid. Beschikbaarheid van (mentale) energie wordt gekenmerkt door de mate waarin een werknemer voldoende (mentale) energie heeft om met de werklast om te gaan. Hierbij geldt dat een extreem hoge werkdruk voor een langere periode een negatief effect heeft op de energiebronnen van een werknemer.

Het goede nieuws is dat de mate waarin een baan betekenisvol en psychologisch veilig is, voor een belangrijk deel in handen ligt van het management. Zo kan de betekenisvolheid van een baan vergroot worden door een werknemer meer vrijheid en variatie in zijn werk te geven. Ook helpt het om expliciet te maken waarom de werknemer zo waardevol is voor de organisatie. Op het gebied van psychologische veiligheid kan de manager ook het goede voorbeeld geven. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat het niet erg is om fouten te maken en daarbij past dat de medewerkers elkaar helpen en elkaar om hulp vragen. Tot slot heeft de manager ook invloed op de beschikbare (mentale) energie van werknemers. Hoewel het logisch is dat werknemers hard moeten werken, is het altijd goed om te monitoren of werknemers de werkdruk aankunnen. Om optimaal te presteren, is rust en herstel op zijn tijd ook een belangrijke factor.

Er is veel voor te zeggen om als organisatie te investeren in het aantrekken van de beste mensen. Het is echter belangrijk om te onthouden dat topperformance afhangt van meer dan alleen het aannemen van de beste mensen.

 [1] Pech, R., & Slade, B. (2006). Employee disengagement: is there evidence of a growing problem?. Handbook of Business Strategy, 7(1), 21-25.

[2] Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Bevlogenheid: een begrip gemeten. Gedrag & Organisatie, 17, 89-112.

[3] Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel psychology, 64(1), 89-136.

[4] Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315

[5] May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of occupational and organizational psychology, 77(1), 11-37.