Veel creatieve organisaties proberen formele hiërarchie te verminderen. De rol van formeel leidinggevenden moet minder prominent worden en teams moeten vaak zoveel mogelijk zelfsturend zijn. In beginsel is dat niet zo’n gek idee, want formele hiërarchie kan er inderdaad voor zorgen dat creativiteit wordt verminderd. Maar ook in zelfsturende teams ontwikkelt zich een hiërarchie – een informele hiërarchie, die wellicht net zo beperkend werkt als de formele hiërarchie. De aanwezigheid van deze verschillende soorten hiërarchie leidt daarom tot de vraag hoe teams dan het beste creativiteit kunnen bereiken. Samen met collega's Floor Rink, Frank Walter en Gerben van der Vegt onderzocht ik wat de beste combinatie is van informele en formele hiërarchie voor de creativiteit van teams.

De reden dat informele hiërarchie wel eens negatief zou kunnen uitpakken voor teamcreativiteit is dat het ervoor zorgt dat minder invloedrijke teamleden zich minder kunnen of durven uitspreken. Zij geven minder snel hun mening, en als ze al hun mening geven dan wordt deze minder serieus genomen dan de mening van meer invloedrijke mensen in het team. Op die manier wordt een deel van de kennis, ideeën en verbeterpunten die aanwezig is binnen het team niet gehoord – terwijl die ideeën net de sleutel naar creativiteit kunnen zijn.

De resultaten van ons onderzoek laten inderdaad zien dat de juiste combinatie van informele hiërarchie en formeel leiderschap cruciaal is voor teamcreativiteit. Dat wil zeggen, wanneer er een zwakke informele hiërarchie is (dat is een hiërarchie waarin alle teamleden elkaar kunnen beïnvloeden), dan is er niets aan de hand – teamleden kunnen allemaal evengoed deelnemen aan groepsdiscussies en hun ideeën delen, waardoor de groep als geheel creatief is. Wanneer er echter een sterke informele hiërarchie in de groep is (dat is een hiërarchie waarin sterke invloedverschillen bestaan), dan wordt toch de rol van de formele leidinggevende belangrijk. Als deze persoon zich niet empowering gedraagt (wat betekent dat hij/zij alle teamleden actief stimuleert hun mening te geven en algehele participatie in de groep bevordert), dan is het inderdaad zo dat de groep als geheel minder creatief wordt. De teamleden lager in de hiërarchie kunnen waarschijnlijk minder hun ideeën delen, waardoor een deel van de ideeën van de groep verloren gaat. In deze situatie is het dus belangrijk dat de formeel leidinggevende wel een actieve rol inneemt, door ervoor te zorgen dat iedereen alsnog meedenkt en meedoet, ook degenen die een lage rangorde in de informele hiërarchie hebben.

Eerder onderzoek laat zien dat een informele hiërarchie met sterke invloedverschillen goed kan zijn voor de efficiënte taakprestatie van teams (bijvoorbeeld Bunderson et al., 2016). Als we deze bevinding combineren met de huidige bevindingen met betrekking tot groepscreativiteit, dan lijkt het erop dat teams met een sterke informele hiërarchie zelfs dubbel kunnen profiteren: de informele hiërarchie zorgt ervoor dat teamleden efficiënt presteren, en de teamleider zorgt ervoor dat deze teams ook nog creatief kunnen zijn.

Jacoba Oedzes is promovendus bij de vakgroep HRM & OB en doet onderzoek naar de antecedenten en consequenties van formele en informele hiërarchie in werkgroepen. Contact: j.oedzes rug.nl

Referenties:

Bunderson, J.S., van der Vegt, G.S., Cantimur, Y., Rink F.A. (2015). Different views of hierarchy and why they matter: Hierarchy as inequality or as cascading influence. Academy of management Journal

 Oedzes, J.J., Rink, F.A., Walter, F. & Van der Vegt (in press). Informal hierarchy and team creativity: The moderating role of empowering leadership, Applied Psychology: An International Review. DOI: 10.1111/apps.12155