Organisaties worden veelal gekenmerkt door machtsverschillen. Bovenaan in de organisatiehiërarchie vind je bijvoorbeeld de CEO of directeur van een organisaties. Deze persoon heeft meer macht en grotere invloed op de besluitvorming van een organisatie, in vergelijking met werknemers onderaan in de organisatiehiërarchie. Gezien deze relatief grote invloed van machthebbers op zowel de organisatie, als onze samenleving als geheel, is het van groot belang dat zij weloverwogen beslissingen nemen. In de praktijk blijkt dit echter nogal eens tegen te vallen. In deze blogpost beschrijf hoe dit fenomeen verklaard kan worden aan de hand van leiders hun machtspositie aangezien macht effectieve besluitvorming van leiders in de weg kan staan.

Zoals ik reeds beschreef in eerdere blogs gedragen mensen met macht zich anders dan mensen zonder macht, en beïnvloedt macht daarnaast ook hoe mensen zich voelen. Machthebbers ervaren bijvoorbeeld minder stress (op het werk) en zijn over het algemeen meer aktie-georïenteerd dan mensen zonder macht. Belangrijker nog, onderzoek toont dat mensen in machtige posities vaak leiden aan zelfoverschatting en een onrechtvaardig groot optimisme. Zo hebben machthebbers bijvoorbeeld een groter zelfvertrouwen dan mensen zonder macht (Wojciszke & Struzynska–Kujalowicz, 2007) en overschatten zij hun eigen lichaamslengte (Duguid & Goncalo, 2011).

Dit patroon van optimisme, hoogmoed en overschatting zien we ook terug in de besluitvorming van machthebbers. Onderzoek van Fast en collega’s (2012) laat bijvoorbeeld zien dat de beslissingen van machthebbers geplaagd worden door overmoed. In vijf studies tonen zij dat macht leidt tot overmoedige besluitvorming en daardoor tot minder accurate beslissingen. Een studie van See en collega’s (2011) toont een vergelijkbaar beeld. Deze onderzoekers laten daarnaast zien dat doordat machthebbers zo zeker zijn van hun zaak, zij advies van de mensen om hun heen in de wind slaan – wat vervolgens weer leidt tot sub-optimale beslissingen.

Dit onderzoek laat dus een niet zo fraai beeld zien waarbij de meest invloedrijke beslissingen tevens de minst accurate beslissingen lijken te zijn. Gelukkig toont het onderzoek van Fast en collega’s ook een manier waarop organisaties hoogmoed onder hun machtige leiders kunnen voorkomen. Namelijk, wanneer machthebbers werd verteld dat zij slechts “matig goede leiders” waren in plaats van “geweldige leiders” verdween het effect van macht voor overmoed. Organisaties zouden er dus goed aan doen mensen bovenaan in de organisatiehiërarchie niet te veel te prijzen, aangezien een teveel aan optimisme en zelfvertrouwen slecht zou kunnen uitpakken voor zowel de machthebbers zelf, als voor de organisatie.

Referenties

Fast, N. J., Sivanathan, N., Mayer, N. D., & Galinsky, A. D. (2012). Power and overconfident decision-making. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 117 (2), 249–260. http://dx.doi.org/10.1016/j.obhdp.2011.11.009

See, K. E., Morrison, E. W., Rothman, N. B., & Soll, J. B. (2011). The detrimental effects of power on confidence, advice taking, and accuracy. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 116(2), 272–285. http://dx.doi.org/10.1016/j.obhdp.2011.07.006