Meer en meer werk richt zich in de huidige economie op het creëren, verspreiden, of toepassen van kennis. Waar vroeger het overgrote deel van de beroepsbevolking productiewerk deed, zien we nu een shift richting kenniswerk. Kennis wordt steeds belangrijker: van de R&D ingenieur die een nieuw product ontwikkelt, tot de consultant die zijn kennis toepast om bedrijven te stroomlijnen. Kenniswerkers worden getypeerd door een hoge mate van expertise, opleiding, en ervaring, en hun voornaamste doel in de organisatie is het genereren of gebruiken van kennis om producten, processen, procedures, of services te verbeteren.

Kenniswerkers zijn in de huidige tijd de voornaamste reden dat bepaalde bedrijven zo goed presteren. Innovatieve producten of services komen allemaal voort uit ideeën van kenniswerkers. Vooral in de technologiesector, waar traditioneel veel kenniswerkers werkzaam zijn, zien we dat veel bedrijven uitermate goed presteren. Maar, ook in bedrijven die ogenschijnlijk minder met kenniswerk te maken hebben, zoals bedrijven in de auto-industrie (bijvoorbeeld Toyota), zien we dat kennis noodzakelijk is om processen te automatiseren en verbeteren.

Volgens Thomas Davenport(1), een van de bekendste onderzoekers op het gebied van kenniswerk, is het zelfs zo dat de aanwezigheid van kenniswerkers gaat bepalen welke economieën succesvol zullen zijn in de toekomst. Opkomende economieën (zoals de Indiase economie) zijn bijna volledig afhankelijk van hoogopgeleide technici en ingenieurs. En, met deze kenniswerkers veroveren deze economieën momenteel de wereld, aangezien steeds meer kenniswerk wordt uitbesteed aan bedrijven in India.

Het is dus belangrijk om te weten hoe kenniswerkers het beste aangestuurd kunnen worden door managers. Thomas Davenport(1) heeft al vaker dan eens uitgesproken dat kenniswerkers (nog) beter kunnen presteren dan dat ze nu doen … als we maar wisten hoe we ze moeten managen. Het managen van kenniswerkers is een moeilijke taak. Vaak zijn de kenniswerkers hoog opgeleid en zijn ze experts in het vakgebied. Ze weten vaak zelfs meer over het vakgebied en werk dan de manager. Over het algemeen willen kenniswerkers niet dat hun managers ze vertellen wat ze moeten doen, en houden ze van veel autonomie op het werk. Het werk gebeurt vaak in het hoofd van de kenniswerker, en dit denkproces kan plaatsvinden op het kantoor maar ook daarbuiten. Ook is er vaak niet een tastbare uitkomst van dit denkproces. Daardoor is het dus moeilijk na te gaan wat de kenniswerker nou werkelijk aan het doen is, en is het lastig te bepalen in welk fase van het denkproces de kenniswerker is. Al deze zaken maken het moeilijk voor managers om kenniswerkers aan te sturen.

De traditionele manier van leidinggeven – duidelijke doelen stellen en medewerkers belonen wanneer die doelen bereikt zijn – gaat niet werken voor kenniswerkers. Deze manier van managen is te controlerend voor kenniswerkers, en neemt hun autonomie en daarbij hun motivatie weg. Het andere uiterste is dat managers kenniswerkers voornamelijk met rust laten, en dus eigenlijk helemaal niet managen. Vaak ervaren managers van kenniswerkers dat ze relatief weinig kunnen toevoegen, en dat kenniswerkers zichzelf wel kunnen managen. Hoewel dit klopt, kunnen wij deze strategie niet aanraden. Kenniswerkers zijn over het algemeen al sterk gemotiveerd om hun werk uit te voeren, dus hebben relatief weinig motivatie meer nodig. Maar, als binnen een groep kenniswerkers iedereen zichzelf leidt, zal dit er snel voor zorgen dat er geen overkoepelend doel meer is dat nagestreefd moet worden. Er moet dus wel leiding worden gegeven, aangezien voor kenniswerkers ook de juiste richting moet worden aangegeven. Denk er maar eens over na wat er zou gebeuren als iedereen bij Google zelf mocht bepalen wat men gaat doen – ik denk dat er dan weinig (toepasbare) innovaties nog zouden ontwikkeld worden. Een visie is dus altijd nodig.

Maar wat dan wel te doen? Thomas Davenport(1) en de bekende management guru’s Henry Mintzberg(2) en Peter Drucker(3) hebben veel onderzoek gedaan naar hoe kenniswerkers het beste kunnen worden aangestuurd. Ook al is de perfecte managementstijl voor kenniswerkers nog niet ontdekt, toch hebben bovengenoemde onderzoekers al enkele belangrijke managementaspecten geïdentificeerd waardoor kenniswerkers goed kunnen functioneren:

1. Wees een coach, en niet de baas.
Kenniswerkers willen niet direct aangestuurd worden, maar ze willen wel graag sparren met iemand. Vaak lopen kenniswerkers rond met veel ideeën in hun hoofd, en willen ze deze ideeën bespreken met anderen. Door een klankbord te zijn en de discussie aan te gaan, kunnen managers kenniswerkers verder helpen en bijsturen in hun denkproces.

2.Leg ‘the big picture’ uit.
Kenniswerkers kunnen zichzelf prima redden en hebben weinig motivatie van buitenaf nodig. Maar, zoals ook eerder uitgelegd, het groter geheel moet ze wel duidelijk worden gemaakt. Wat is het doel waarnaar ze met z’n allen moeten streven? De invulling kunnen kenniswerkers zelf wel regelen, maar er moet wel een visie zijn voor de toekomst.

3.Inspireer, faciliteer, en bescherm.
Kenniswerkers hebben een voorbeeld nodig om te volgen, dit zorgt ervoor dat kenniswerkers de drive hebben om het nog beter te doen (wie wil niet de nieuwe Steve Jobs zijn?). Faciliteer kenniswerkers door ze de noodzakelijke resources te geven waarmee ze hun werk kunnen uitvoeren. Voor kenniswerkers is niets zo erg als worden belemmerd door een gebrek aan tijd of ruimte. En, bescherm kenniswerkers. Vaak is het proces van een idee tot een nieuw product of service lang en zwaar, en moeten kenniswerkers zichzelf verdedigen tegenover anderen over wat ze nou eigenlijk aan het doen zijn. Dit werkt averechts voor de efficiëntie van kenniswerkers. Managers moeten ervoor zorgen dat kenniswerkers zich veilig voelen en hun werk in rust kunnen uitvoeren.

4.Behandel kenniswerkers als individuen.
Waar vroeger een manager een vaste stijl van leidinggeven had voor alle medewerkers, is dit niet mogelijk met kenniswerkers. Bekijk per kenniswerker wat hij/zij nodig heeft, en waar je als manager dingen kan toevoegen. Ook al lijkt het daar soms niet op, toch willen kenniswerkers graag (individuele) aandacht.

Davenport komt in een van zijn boeken(1) tot de conclusie dat kenniswerkers niet kunnen worden aangestuurd op de traditionele manier, maar dat het wel degelijk mogelijk is om bij te sturen waar nodig. Eigenlijk zouden kenniswerkers niet door moeten hebben dat ze een manager hebben. Het managen van kenniswerkers is een moeilijke, maar zeker geen onmogelijke taak. Het is gewoon net even anders.

Dit stuk is gebaseerd op inzichten uit de volgende literatuur:

1 Thomas H. Davenport (2005). Thinking for a living: How to get better performance and results from knowledge workers. Harvard Business School Press.

2 Henry Mintzberg (1998). Covert leadership: Notes on managing professionals: Knowlege workers respond to inspiration, not supervision. Harvard Business Review.

3 Peter F. Drucker (1999). Knowledge-worker productivity: The biggest challenge. California Management Review.