Steeds meer organisaties willen werknemers meer regie over eigen werkzaamheden geven (‘empowerment’). Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat empowerment veel positieve effecten heeft voor organisaties. Werknemers die verantwoordelijkheid en zeggenschap ervaren vinden bijvoorbeeld: hun werk leuker, zijn in grotere mate betrokken bij de organisatie, zijn eerder geneigd een stapje extra te zetten voor de organisatie en presteren, over het algemeen, beter. (zie Sharma & Kirkman, 2015). Om empowerment te bereiken dienen leidinggevenden werknemers meer autonomie en verantwoordelijkheid te geven en in grotere mate te betrekken bij het maken van belangrijke beslissingen. Dat wil zeggen een stukje van hun ‘macht’ delen – en daar zit een probleem.

In de praktijk blijkt namelijk dat empowerment niet altijd goed uit de verf komt. Een veel voorkomend probleem is dat leidinggevenden niet bereid zijn verantwoordelijkheden en autoriteit te delegeren aan werknemers lager in de organisatie-hiërarchie. Het lijkt erop dat wanneer leidinggevenden hogere machtsposities bereiken, zij steeds minder bereid zijn macht met werknemers te delen. Gezien de vele positieve effecten van empowerment is het belangrijk dat organisaties weten hoe zij de bereidheid van leidinggevenden, om macht met werknemers te delen, kunnen vergroten.

Eerder wetenschappelijk onderzoek laat zien dat mensen over het algemeen macht willen hebben en wanneer de top eenmaal bereikt is, macht willen behouden. Dit is niet zo gek aangezien macht mensen veel te bieden heeft, zoals bijvoorbeeld geld en aanzien. Onderzoek heeft ook uitgewezen dat de stabiliteit van machtsposities invloed heeft op de stress die mensen in de organisatie ervaren. Leidinggevenden ervaren namelijk stress wanneer zij het gevoel hebben dat hun machtspositie in de organisatie onstabiel is, dus wanneer zij het gevoel hebben dat ze hun macht dreigen kwijt te raken; zie de blogpost: Power is a ubiquitous part of organizational life.

Hierop voortbouwend onderzocht ik samen met Jennifer Jordan, Janka Stoker, en Frank Walter of macht en de ervaren (in)stabiliteit daarvan de bereidheid van leidinggeven tot het delen van macht beïnvloedt. Om dit te onderzoeken vroegen wij 68 leidinggevenden hun macht en de ervaren stabiliteit van hun macht aan te geven en 171 van hun werknemers hoeveel macht de leidinggevende met hun deelt. De resultaten van het onderzoek laten inderdaad zien dat de leidinggevenden minder macht delen met werknemers wanneer zij vrezen hun machtpositie in de organisatie kwijt te raken.

De conclusie die hieruit getrokken kan worden is dat bedrijven die willen dat empowerment effectief is, rekening moeten houden met de behoeftes van hun leidinggevenden. Een duidelijke maatregel kan zijn dat de organisatie ervoor zorgt dat leidinggevenden een gevoel van zekerheid ervaren met betrekking tot hun machtspositie. Op deze manier zullen leidinggevenden eerder bereid zijn macht te delen met werknemers en kunnen organisaties de vruchten plukken van empowerment op de werkvloer.

Sharma, P. N., & Kirkman, B. L. (2015). Leveraging leaders a literature review and future lines of inquiry for empowering leadership research. Group & Organization Management, 40(2), 193–237. http://doi.org/10.1177/1059601115574906