Het wordt als dé manier voor organisaties gezien om de marktpositie te vergroten, om kennis te vergaren en om innovatiever te worden: een alliantie aangaan met een samenwerkingspartner. Allianties kunnen veel voordelen opleveren, maar toch hebben organisaties niet altijd baat bij een alliantie. De praktijk wijst uit dat, net als bij een fusie of overname, de opbrengsten regelmatig tegenvallen.  Er is al veel over geschreven, maar toch zijn er praktijkvragen die nog niet helder beantwoord zijn, zoals: is het beter om één gemeenschappelijke identiteit te benadrukken, of moet ieder zijn eigen identiteit houden?

Wetenschappelijk onderzoek op dit gebied benadrukt dat een gedegen controle op de onderlinge afspraken noodzakelijk is om een alliantie te doen slagen. De slagingskans wordt groter wanneer beide partijen middels een contract de juridische, financiële en operationele randvoorwaarden van hun samenwerking vastleggen. Maar, onderzoek toont ook aan dat men er met een gedegen contract alleen niet komt. Sterker nog, niet zelden blijkt dat een te strenge overeenkomst één van de redenen is waarom een alliantie faalt. Samenwerken met een andere organisatie blijft immers mensenwerk, en het is daarom belangrijk om wederzijds vertrouwen op te bouwen.  

Vertrouwen is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Hoe genereer je vertrouwen tussen de medewerkers van beide partijen? En hoe voorkom je dat tegenvallers gedurende de samenwerking tot grote teleurstellingen en onwelwillendheid leiden? Deze kwestie is door onderzoekers van het Groningse HRM expertise centrum onderzocht. Centraal stond de vraag of vertrouwen wellicht gecreëerd kan worden door aan een alliantiecontract ook relationele afspraken toe te voegen.

De literatuur suggereert dat kennis over de daadwerkelijke cultuur binnen een organisatie, oftewel haar identiteit, kan helpen om wederzijdse verwachtingen tussen partijen te managen. Het was alleen nog niet bestudeerd of het uitmaakt in hoeverre partijen hierbij eenzelfde identiteit hebben. In de fusie en overname literatuur wordt aangenomen dat het voor vertrouwen van belang is om op overeenkomsten te focussen, maar bij een alliantie, waarin partners niet één organisatie zullen vormen, speelt dit wellicht minder een rol. Misschien is het vooral belangrijk dat beide partijen duidelijk weten waar de ander voor staat.

Om dit idee (kennis van elkaars identiteiten) te toetsen hebben we twee studies uitgevoerd. De eerste studie werd afgenomen onder reguliere medewerkers van verschillende organisaties en de tweede studie onder directeuren van MKB bedrijven die ervaring hadden met een alliantie. Beide keren werden de deelnemers gevraagd een fictieve alliantie tussen twee samenwerkingspartners te beoordelen op basis van bedrijfsinformatie, een samenvatting van contractafspraken en een omschrijving van een incident waarbij één van de partijen een afgesproken leveringsdeadline miste. Beide keren werden de deelnemers echter in drie groepen verdeeld, die elk een andere contractversie kregen:

• Groep 1 beoordeelde een contract met een samenwerkingsclausule waarin overeenkomsten en een gezamenlijke identiteit werden benadrukt;
• Groep 2 beoordeelde een contract met een samenwerkingsclausule waarin verschillen en de unieke identiteit van beide partijen werden benadrukt;
• Groep 3 beoordeelde een contract zonder samenwerkingsclausule.  

Onze studies leveren interessante resultaten op. Het opnemen van een samenwerkingsclausule met identiteits-informatie heeft namelijk duidelijk toegevoegde waarde. De deelnemers kregen hierdoor een duidelijker beeld van beide partijen, en dit versterkte hun vertrouwen in de alliantie.

Opvallend was dat het niet uitmaakte of de samenwerkingsclausule overeenkomsten benadrukte of onderlinge verschillen. Sterker nog, we vonden dat men informatie over verschillen prefereerde boven een contract zonder samenwerkingsinformatie. Men reageerde bijvoorbeeld in de laatste situatie (conditie 3) het meest negatief op het incident. Deze bevinding suggereert dat men bij een alliantie openstaat voor onderlinge verschillen en een unieke aanpak, zolang dit van tevoren goed wordt vastgelegd.

Het onderzoek laat dus zien dat een samenwerkingsclausule waarbij de overeenkomstige of de onderscheidende organisatie-identiteiten expliciet worden benoemd, loont. Zo kan een vertrouwensbreuk voorkomen worden.  

Voor meer informatie over dit onderzoek, contacteer: Prof. dr. F.A. (Floor) Rink (f.a.rink rug.nl), 050 - 363 40 99.

Floor Rink is werkzaam aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde en doet onderzoek naar diversiteit, hiërarchische differentiatie in groepen, personeelsmobiliteit, het functioneren van management boards.