Steeds meer organisaties hebben te maken met stress onder hun medewerkers (1 & 2). ‘Stress’ klinkt negatief, maar waar veelal geen aandacht aan wordt besteed is het gegeven dat stress ook een positieve, motiverende uitwerking kan hebben

De manier waarop we een potentieel stressvolle gebeurtenis benaderen is afhankelijk van onze perceptie van de situatie. Geloven we dat de stressor een belemmering vormt om een doel te bereiken of tot verlies zal leiden, dan noemt men dit ook wel bedreigingsstress (3). Bijvoorbeeld, onduidelijke regels, te hoge werkdruk om goed te kunnen presteren, en conflicten met collega’s. Onderzoek laat zien dat deze percepties belangrijke gevolgen kunnen hebben.

Aan de andere kant zijn er stressoren die motiverend en stimulerend werken, ook wel uitdagingsstress genoemd (4). Dit ontstaat wanneer een situatie weliswaar als zwaar en ingewikkeld wordt gezien, maar tegelijkertijd ook te overzien is indien er genoeg moeite in wordt gestoken. De theorie is dat mensen van nature behoefte hebben aan uitdagende situaties waarin we kunnen leren en persoonlijke doelen kunnen behalen. Een promotie naar een nieuwe functie met meer verantwoordelijkheid of een naderende deadline van een belangrijk project zijn voorbeelden van uitdagende en stimulerende werksituaties, afwisseling in het werk. Daarbij zijn werknemers die veel uitdaging in hun werk ervaren, efficiënter en dragen vaker creatieve oplossingen aan (6). Onderzoek laat zien dat de afwezigheid van uitdaging in het werk (verveling) leidt tot onverschilligheid, contraproductief gedrag, en pesten (7).

Organisaties doen er goed aan om bedreigingsstress te verminderen en uitdagingsstress te vergroten. Het probleem is echter dat sommige stressvolle situaties door de ene medewerker als een bedreiging worden ervaren, terwijl de andere die als een uitdaging ziet. Denk hierbij aan multitasking of samenwerking in zeer complexe projecten, wat voor de ene medewerker te chaotisch kan zijn en een echte uitdaging voor de ander. In dit soort situaties is het goed om te sturen op twee cruciale factoren: autonomie en werkervaring.

Door werknemers meer autonomie te geven vergroot je hun capaciteit om zelf richting te geven aan moeilijke situaties. In veel gevallen helpt dit om een bedreiging te veranderen in een uitdaging. Uit ons eigen onderzoek blijkt daarnaast dat jonge medewerkers vaak nog niet genoeg werkervaring hebben om een moeilijke werksituatie (meerdere projecten tegelijkertijd afhandelen, met veel personen moeten samenwerken, een ingrijpende reorganisatie meemaken) als een uitdaging te zien. Degenen met meer werkervaring zien dit soort situaties vaak juist als een impuls om hun werk enerverender te maken.

Samengevat doen organisaties er goed aan om duidelijke bedreigingen te verminderen, zoals onduidelijkheid, conflict, een scheve werk-privé balans, en typische uitdagingen te vergroten, zoals haalbare doelen, mogelijkheid tot groei, afwisseling in het werk. En wanneer een stressvolle situatie twee kanten op kan werken is het goed om medewerkers voldoende autonomie geven om zelf te kunnen sturen, en niet te laten zwemmen in complexe situaties waar ze nog niet genoeg ervaring voor hebben.

Voor vragen, opmerkingen, suggesties en ander commentaar kunt u mij bereiken via h.j.van.de.brake@rug.nl

Bronnen:

(1) De Smet, P., Sans, S., Dramaix, M., Boulenguez, C., De Backer, G., Ferrario, M., ... & Ostergren, P. O. (2005). Gender and   regionaldifferences in perceived job stress across Europe. European journal of public health, 15(5), 536-545.

(2) Clay, R. A. (2011). Stressed in America. Monitor on Psychology, 42(1), 60-61.

(3) Folkman, S. (1984). Personal control and stress and coping processes: a theoretical analysis. Journal of personality and social psychology, 46(4), 839.

(4) Lyons, T.F. (1971). Role clarity, need for clarity, satisfaction, tension, and withdrawal. Organizational Behavior and Human Performance, 6, 99-110.

(5) Moreau, M., Valente, F., Mak, R., Pelfrene, E., de Smet, P. & Kornitzer, M. (2004). Occupational stress and incidence of sick leave in the Belgian workforce: the Belstress study. (2004). Journal of Epidemiological Community Health, 58, 507-16.

(6) LePine, J. A., Podsakoff, N. P., & LePine, M. A. (2005). A meta-analytic test of the challenge stressor–hindrance stressor framework: An explanation for inconsistent relationships among stressors and performance. Academy of Management Journal, 48(5), 764-775.

(7) Bruursema, K., Kessler, S. R., & Spector, P. E. (2011). Bored employees misbehaving: The relationship between boredom and counterproductive work behaviour. Work & Stress, 25(2), 93-107.