Toezichthouders zijn er inmiddels van doordrongen dat de bedrijfscultuur van organisaties een bepalende factor is in het gedrag van bestuurders. Toch blijkt het lastig om in de praktijk concreet inhoud aan bedrijfscultuur te geven. Men worstelt met de vraag wat nu eigenlijk precies een ethisch werkklimaat is, hoe je deze kunt creëren en of bestuurders, bij bepaalde cultuuraanpassingen, ook daadwerkelijk moreler, volgens de afgesproken normen en waarden, gaan handelen. Psychologische inzichten suggereren dat de afstand (‘relationele identiteitsprocessen’) tussen bestuurders en toezichthouders een centrale rol speelt in hoe effectief het toezicht kan zijn op het handelen van bestuurders. Volgens de sociale identiteitstheorie laten mensen zich namelijk vaak en beter beïnvloeden door de groepen waartoe zij behoren, omdat deze groepen iets zeggen over wie ze zijn; ze vormen iemands sociale identiteit. Dit geldt ook voor deze twee partijen.

Het is moeilijk om de relaties tussen bestuurders en toezichthouders te onderzoeken, want je kunt niet zomaar alle toezichthouders over één kam scheren. Er is een onderscheid tussen interne toezichthouders, die binnen organisaties gesitueerd zijn, zoals de raden van commissarissen, en externe toezichthouders die buiten organisaties gevestigd zijn, zoals bijvoorbeeld De Nederlandsche  Bank. Wij hebben getoetst welke van deze twee typen toezichthouders effectiever functioneert. Dus, is het beter om er dicht op te zitten, of is het juist beter om op afstand te zitten?

De klassieke, economische aanname is dat onafhankelijkheid voorop staat; toezichthouders moeten een objectief oordeel over bestuurders kunnen vellen, en niet in belangenconflicten terecht komen. Volgens deze redenatie zou een interne toezichthouder, die dicht op het besluitvormingsproces van de bestuurders zit, minder effectief zijn dan een externe toezichthouder, die op afstand alles goed kan overzien. De sociale identiteitstheorie daarentegen voorspelt dat het voor bestuurders uitmaakt aan wie zij zich moeten verantwoorden. Immers, het valt te verwachten dat bestuurders veel waarde hechten aan hun organisatie en daarom hun gedrag voor anderen uit deze organisatie (dus hun gelijken) eerder aanpassen dan voor buitenstaanders. Wanneer deze aanname klopt, dan zouden bestuurders weleens meer openstaan voor kritiek van een interne dan voor een externe toezichthouder, omdat de eerste meer betrokken is bij de organisatie en uiteindelijk dezelfde hogere doelen nastreeft. Bestuurders zouden bij externe toezichthouders vooral geneigd zijn om zich “symbolisch” aan opgelegde regels te houden, zonder deze echt te internaliseren als gedragsnormen.  Dus, extern toezicht is beter, want het is objectiever en zonder belangenconflict, dan wel intern toezicht is beter, want meer betrokken bij dezelfde hogere doelen.

Om deze  tegenstrijdige argumenten tegen elkaar te toetsen lieten we binnen 56 verzekeraars alle bestuurders en alle commissarissen anoniem vragen invullen over hun onderlinge samenwerking. De bestuurders moesten daarnaast ook hun externe toezichthouder, de Nederlandsche Bank, beoordelen. We vonden dat de bestuurders zich meer lieten leiden door de interne commissarissen dan door de externe toezichthouder, vooral wanneer de raad van commissarissen regelmatig wisselde in samenstelling. Dan kwam de relatie tussen de bestuurders en de commissarissen niet onder spanning te staan. Interessant is overigens, dat wanneer er wel conflicten tussen hen waren, de Nederlandsche Bank substantieel meer invloed kreeg. De externe toezichthouder werd juist in die situatie als een zeer effectieve mediator gezien.   

Deze resultaten zijn zeer informatief voor toezichthouders en bestuurders; ze bevestigen dat het uitmaakt wie de regels stelt. Een beter begrip van identiteitsprocessen helpt dus om een organisatiecultuur werkelijk te begrijpen en vorm te geven. Praktisch gezien bewijzen de bevindingen ook dat betrokkenheid misschien wel eerder aandacht verdient bij toezicht dan onafhankelijkheid! Voor externe toezichthouders valt hier waarschijnlijk nog veel winst te halen indien zij hun invloed op de bestuurders willen vergroten.

De Waal, M., Rink, F., Stoker, J., & Veltrop, D. (2017). How the dynamic interplay between TMTs, Internal supervisory boards and External regulation agencies affect TMT reflexivity. Manuscript in preparation. University of Groningen.

Prof. dr. F.A. (Floor) Rink (f.a.rink@rug.nl)  is werkzaam aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde en doet onderzoek naar diversiteit, hiërarchische differentiatie in groepen, personeelsmobiliteit, het functioneren van management boards.