Het vraagstuk of je binnen organisaties processen moet centraliseren of juist decentraliseren is al heel oud, maar steekt regelmatig de kop weer op. Het gaat bij deze processen veelal om besluitvormingsprocessen, maar het kan ook gaan om andersoortige bedrijfsprocessen, zoals het opleiden van personeel of het beheren van voorraden. Bij centrale besluitvorming gaat het om het nemen van besluiten hoog in de hiërarchie op afstand van het primaire proces, terwijl bij decentrale besluitvorming besluiten door de uitvoerders worden genomen. Vanuit de systeemtheorie werd door Ashby in de jaren 50 al een principe geformuleerd (de zogenaamde ‘Law of requisite variety’) dat op het eerste gezicht een vrij eenvoudig antwoord geeft op de vraag of centraliseren dan wel decentraliseren van besluitvorming in een bepaalde situatie beter is. Bij ‘beter’ moeten we denken aan zowel effectiviteit (in hoeverre worden beoogde doelen behaald) als aan efficiëntie (hoeveel kost dat). Het hierboven genoemde principe zegt dat het beter is processen te centraliseren als deze processen weinig variatie kennen en voor zover ze variatie kennen deze variatie goed voorspeld kan worden. Een centrale besturing van dergelijke processen is dan zowel effectief als efficiënt. Het kan bijvoorbeeld gaan om de salarisadministratie of het bepalen hoe een auto geassembleerd moet worden. Wordt een proces gekenmerkt door veel variatie en is deze variatie bovendien onvoorspelbaar dan is decentrale of lokale besturing veelal effectiever. Vaak is decentrale besturing wel duurder (minder efficiënt), maar als je niet effectief kunt opereren (en dus de gewenste doelen niet kunt bereiken) is efficiënt werken tamelijk betekenisloos. Bij processen met veel variatie gaat het om processen die vaak iets unieks of éénmaligs hebben waardoor het vaak effectief zal zijn met voortschrijdend inzicht te handelen. Het is dan effectiever de uitvoerder(s) de bevoegdheid te geven beslissingen te nemen over het bijstellen van de planning, werkmethoden of zelfs de beoogde doelen. Denk bijvoorbeeld aan een HR functionaris die een werknemer die herstellende is van een ernstige ziekte moet begeleiden bij het hervatten van de werkzaamheden of een chirurg die een complexe operatie uitvoert. Het in dit soort situaties vastleggen dat elke beslissing door een leidinggevende moet worden genomen werkt niet, vooral niet omdat deze te ver van de werkvloer afstaat en de unieke situatie onvoldoende kent waarin zich de onvoorspelbare variatie voordoet en dus geen goed besluit kan nemen (ineffectief).

Tot zover lijkt het antwoord op de vraag ´Moet je processen centraal of decentraal aansturen?’ vrij eenvoudig. Maar er is een aantal andere factoren die het antwoord genuanceerder, maar ook ingewikkelder maken. Centrale besluitvorming gaat sneller en is ook beter als het tamelijk eenduidig is wat de beste oplossing of beslissing is. De genomen beslissing moet echter nog wel overgenomen worden door de uitvoerder. Het management zal veelal wel de moeite nemen haar beslissing aan de uitvoerders te ‘verkopen’ (te beargumenteren), maar dat wil nog niet zeggen dat deze uitvoerders ook zelf overtuigd zijn dat dit de beste beslissing is, zich (mede) ‘eigenaar’ van het besluit achten, het besluit door hen ‘gedragen’ wordt en ze intrinsiek gemotiveerd zijn om het besluit uit te voeren. Het management kan de uitvoerders veelal in zo’n situatie wel verplichten het besluit uit te voeren, maar dit kan leiden tot onvrede, demotivatie en wantrouwen, waardoor het management aanvullende maatregelen moet treffen om het gewenste gedrag op de één of andere manier af te dwingen (bijvoorbeeld door toezicht of sancties), maar dit kan op haar beurt de genoemde onvrede en het wantrouwen verder versterken en uiteindelijk tot onaangename situaties leiden. Bovendien wordt bij een sterk gecentraliseerde besluitvorming door de ondergeschikten een grote machtsafstand ervaren. Dit kan er toe leiden dat deze ondergeschikten minder eerlijk en open zijn richting management (want die kan mogelijk daardoor voor de ondergeschikte onaangename besluiten nemen), waardoor het management minder feedback krijgt en in mindere mate behoed wordt voor dwalingen. Om dit soort redenen is het vaak toch aantrekkelijker voor een wat minder gecentraliseerde besluitvorming te kiezen, alhoewel het eerder genoemde principe uit de systeemtheorie dat niet aangeeft.

Een stap richting meer decentrale besluitvorming is het zogenaamde ‘consultatie-model’. Hierbij consulteert het management eerst de ondergeschikten en vraagt hen input voor een te nemen besluit, het management neemt een initieel besluit, legt dit weer aan de ondergeschikten voor, verwerkt hun reacties voor zover dat mogelijk is en het management dat wenselijk vindt en neemt tenslotte een definitief besluit. Deze methode zal er veelal toe leiden dat eerder genoemde ongewenst gevolgen van centrale besluitvorming (zoals onvrede) zullen afnemen, maar over het algemeen zullen de positieve gevolgen in de zin van een gedragen besluit en personeel dat intrinsiek gemotiveerd is om het besluit uit te voeren tamelijk beperkt zijn.

Een duidelijk stap verder richting decentrale besluitvorming is de zogenaamde participatieve besluitvorming, waarbij de leidinggevende samen met de ondergeschikten beslissingen neemt. Veelal blijkt een dergelijke aanpak wel de gewenste ‘bijwerkingen’ te hebben in de zin van draagvlak en intrinsieke motivatie. De besluitvorming kost dan weliswaar meer tijd, maar dit kan door een snellere uitvoering meestal ruimschoots gecompenseerd worden. Ook hoeft het management minder toezicht te houden op de uitvoering (omdat deze er op kan vertrouwen dat het gebeurt) waardoor de ondergeschikten meer vrijheid zullen ervaren en het vertrouwen in het management wordt vergroot. Het centralisatie-decentralisatie vraagstuk heeft te maken met de verdeling van invloed (macht) op besluitvorming in organisaties, maar het is gebleken dat (ervaren) invloed geen ‘fixed pie’ hoeft te zijn. Juist een aanpak die ergens ligt tussen centrale en decentrale besluitvorming (en dan met name de participatie aanpak) kan er toe leiden dat zowel het management als de ondergeschikten vinden dat ze veel invloed hebben (‘macht als groeiende koek’).

Terwijl bij het consultatie-model het management de uiteindelijke beslissing neemt, kan het nadeel van participatieve besluitvorming zijn dat het genomen besluit niet precies het besluit is dat het management graag zou willen zien. Bovendien moeten de ondergeschikten wel over afdoende kennis en kunde beschikken om een zinvolle bijdrage aan de besluitvorming te kunnen leveren. Wanneer men overgaat van een centrale besluitvorming naar een minder centrale besluitvorming (zoals een participatieve besluitvorming) bestaat daarnaast de mogelijkheid dat sommige ondergeschikten gaan denken ‘als ik taken van mijn baas er bij moet doen wat krijg ik daar dan voor?’. Of om het wat theoretischer te formuleren, personeel dat onder een centralistische besturing voornamelijk extrinsiek gemotiveerd zal zijn, zal bij veranderingen gericht op verhoging van intrinsieke motivatie (in eerste instantie) geneigd zijn extrinsiek (‘wat schuift het?’) te reageren.

De hiervoor geschetste dynamische processen leiden er toe dat een tendens tot centralisering en decentralisering elkaar vaak afwisselen en er over de jaren een soort van golfbeweging valt waar te nemen. Als een meer decentrale besluitvorming er toe leidt dat de besluitvorming niet de richting aanneemt die het management voor ogen heeft, bestaat de neiging te centraliseren en meer top-down aan te gaan sturen, waardoor de slagvaardigheid van het management lijkt toe te nemen. Als echter vervolgens het personeel zich niet meer betrokken voelt, minder gemotiveerd raakt en wantrouwend wordt zal er weer een moment komen dat het management voor een minder centralistische besluitvorming wil gaan. Desalniettemin vormt het principe uit de systeemleer waar deze bijdrage mee begon, nog steeds een goed uitgangspunt voor het benaderen van het centralisatie-decentralisatie vraagstuk.