Onethische gedragingen zijn gedragingen die illegaal zijn of moreel onacceptabel in een sociaal domein. Onethische gedragingen onder medewerkers kosten organisaties veel geld, en kunnen nare gevolgen hebben voor partijen binnen en buiten de organisatie. Ondanks de negatieve gevolgen, komen onethische gedragingen relatief vaak voor in organisaties. Het is dan ook niet verrassend dat er meer en meer onderzoek wordt gedaan naar onethisch gedrag in organisaties. Hoewel dit onderzoek zich voornamelijk heeft gericht op hoe managers onethische gedragingen kunnen voorkomen, is er een interessante stroom van onderzoek waarin de notie centraal staat dat managers onbewust onethische gedragingen kunnenaanmoedigen (Cadsby, Song, & Tapon, 2010; Harbring & Irlenbusch, 2008; Jensen, 2001, 2003; Ordóñez, Schweitzer, Galinsky, & Bazerman, 2009; Schweitzer, Ordóńez, & Douma, 2004). De achterliggende gedachte hierbij is dat gevestigde en veelvuldig gebruikte managementpraktijken die bedoeld zijn om medewerkers te motiveren tot het leveren van hoge prestaties onbedoeld ook kunnen aanzetten tot allerlei onethische gedragingen.

Voortbordurend op deze veronderstelling beredeneren mijn collega’s (prof. dr. Onne Janssen, dr. Jennifer Jordan en dr. Ramzi Said) en ik dat bepaalde managementpraktijken medewerkers kunnen aanzetten tot functioneel onethisch gedrag – dat wil zeggen, medewerkers verkiezen het onethische pad omdat zij daarlangs op een effectievere of efficiëntere (i.e., functionelere) wijze kunnen voldoen aan de door managers gestelde doelen en verwachtingen dan met sociaal geaccepteerd gedrag. Aangezien goed management staat of valt met de kwaliteit en effecten van gehanteerde managementpraktijken (e.g., Berger & Berger, 2008; Gerhart & Rynes, 2003), en aangezien onethische gedragingen erg schadelijk kunnen zijn voor allerlei betrokken partijen binnen en buiten organisaties, is het belangrijk om te onderzoeken of managementpraktijken inderdaad functioneel onethische gedragingen bij medewerkers kunnen oproepen.

In mijn dissertatie hebben mijn collega’s en ik gekeken of drie soorten managementpraktijken inderdaad de potentie hebben om functioneel onethische gedragingen te motiveren: rangordecompetities (Garcia, Tor, & Gonzalez 2006), het stellen van promotie- of preventiegerichte doelen (Higgins, 1997), en onderscheid maken tussen medewerkers (Dienesch & Liden, 1986). Op basis van onze bevinden kunnen we stellen dat een belangrijke motivatie voor onethisch gedrag ligt in defunctionaliteit ervan: men kiest voor onethisch gedrag wanneer dit een effectiever of efficiënter alternatief is voor ethisch-neutrale gedragingen. We zagen deze functionaliteit tot uiting komen wanneer medewerkers in competitie strijden om topposities met bijbehorende beloningen te bemachtigen dan wel staartposities met bijbehorende straffen af te wenden, wanneer zij moeten presteren in vervolgtaken nadat in een eerdere taak promotiedoelen succesvol zijn behaald (ze hebben een beloning gekregen) dan wel preventiedoelen juist niet zijn behaald (ze hebben een straf gekregen), of wanneer zij de uitwisselingsrelatie met hun leidinggevenden op positieve dan wel negatieve wijze willen reciproceren. Uit deze resultaten kunnen we de conclusie trekken dat de drie onderzochte managementpraktijken – rangordecompetitie, het stellen van doelen, en onderscheid maken tussen medewerkers – een schaduwzijde hebben waarin medewerkers geneigd zijn tot onethisch gedrag.

Tim Vriend is onderzoeker bij de vakgroep Human Resource Management en het expertisecentrum In the LEAD en heeft zijn dissertatie getiteld “Unethically Motivated: How Management Tools Elicit Functional Unethical Behaviors” op 22 februari om 16:15 aan de Rijksuniversiteit Groningen verdedigd. Dit stuk is eerder verschenen op de website van In the LEAD.

Referenties
Berger, L. A., & Berger, D. R. (2008). The compensation handbook (5th edition): A state-of-the-art guide to compensation strategy and design. New York, NY: The McGraw-Hill Companies.
Cadsby, C. B., Song, F., & Tapon, F. (2010). Are you paying your employees to cheat? An experimental investigation. The B.E. Journal of Economic Analysis & Policy 10, 1935-1682.
Dienesch, R. M., & Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: A critique and further development. Academy of Management Review, 11, 618-634.
Garcia, S. M., Tor, A., & Gonzalez, R. (2006). Ranks and rivals: A theory of competition. Personality and Social Psychology Bulletin, 32, 970-982.
Gerhart, B., & Rynes, S. L. (2003). Compensation: Theory, evidence, and strategic implications. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
Harbring, C., & Irlenbusch, B. (2008). How many winners are good to have? On tournaments with sabotage. Journal of Economic Behavior & Organization, 65, 682-702.
Higgins, E. T. (1997). Beyond pleasure and pain. American Psychologist, 52, 1280-1300.
Jensen, M. C. (2001). Value maximization, stakeholder theory, and the corporate objective function. European Financial Management, 7, 297-317.
Jensen, M. C. (2003). Paying people to lie: The truth about the budgeting process.European Financial Management, 9, 379-406.
Ordóñez, L., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. Academy of Management Perspectives, 23, 6-17.
Rickman, N., & Witt, R. (2007). The determinants of employee crime in the UK.Economica, 74, 161-175.
Schweitzer, M. E., Ordóñez, L., & Douma, B. (2004). Goal setting as a motivator of unethical behavior. Academy of Management Journal, 47, 422-432.