Leiders in tijden van corona

De wereld is in crisis. Er wordt veel gevraagd van ons allemaal. Zeker ook van onze leiders. Janka Stoker is hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering en mededirecteur van het expertisecentrum In the LEAD, van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde. Dat doet onderzoek naar de effectiviteit van leiderschap en verstrekt advies op maat aan organisaties en professionals. Een gesprek over leiderschap, in tijden van corona.

_{Martin Althof, afd. Communicatie RUG}

Er is sprake van een pandemie. Wat valt je op aan de manieren waarop de leiders in de wereld reageren op deze crisis?

Eigenlijk geldt, net als in andere situaties, dat leiders verschillend reageren. Dat zie je bijvoorbeeld in de snelheid waarmee al dan niet verregaande maatregelen worden genomen. En ook de wijze waarop leiders persconferenties geven of hun mensen via de media toespreken, verschilt nogal. Maar tegelijkertijd valt ook op dat de manier waarop ze dat doen, wel vaak in lijn is met hoe ze onder ‘normale’ omstandigheden handelen. Angela Merkel blijft, zoals altijd, heel rustig en analytisch, en legt vooral uit waarom ze bepaalde maatregelen neemt. En ook Rutte leidt ons land tijdens deze crisis op zijn eigen manier. Zo is hij bijvoorbeeld in zijn toespraken pragmatischer dan iemand als Macron, die meer gebruik maakt van grote woorden, zoals ‘we zijn in oorlog’.

In hoeverre wordt de vorm van leiderschap bepaald door het politieke systeem en de cultuur van een land?

Je ziet vooral dat in minder democratische landen, denk aan China, de informatievoorziening (bijvoorbeeld over aantallen slachtoffers) en de communicatie van leiders minder transparant is, en journalisten minder ruimte krijgen. Ook zie je dat sommige leiders de situatie min of meer ‘gebruiken’ om de macht nog meer naar zich toe te trekken. Denk aan de Hongaarse premier Orban, die de noodtoestand zonder tijdslimiet heeft ingevoerd en daarmee het parlement buitenspel heeft gezet. In eerder onderzoek van ‘In the LEAD’ blijkt dat dreiging en crisis leidt tot directief leiderschap, waarbij de leider medewerkers in sterke mate controleert en precies vertelt wat ze moeten doen. Dat was bijvoorbeeld het geval tijdens en na de bankencrises uit 2008 en tijdens en na Brexit.

Waarom leidt dreiging en crisis tot directief leiderschap?

We verklaren dat resultaat vanuit de zogenaamde ‘threat-rigidity’ hypothese. Die stelt dat mensen, en ook organisaties, rigide op een dreiging reageren. De dreiging zorgt ervoor dat besluitvorming wordt gecentraliseerd, met meer controle. Een reactie die heel menselijk is gezien de omstandigheden. We vonden bijvoorbeeld ook dat de ernst van de crisis uitmaakt: juist bij bedrijven in de industrie, de sector die het hardst werd geraakt door de financiële crisis, zagen we dat leiders directiever werden. Ook maakt cultuur uit, want wij vonden een sterk effect van de zogenaamde ‘machtsafstand’, dat is de mate van ongelijkheid die er bestaat – en wordt aanvaard – bij mensen met en zonder macht. In landen waar de machtsafstand groter is, zoals bijvoorbeeld Maleisië, Saoedi-Arabië en China, nam directief leiderschap na de financiële crisis nog meer toe dan bijvoorbeeld in landen als Denemarken of Nederland.

Voor het uitbreken van een pandemie is in het verleden regelmatig gewaarschuwd, o.a. door Bill Gates. Zijn goede leiders voorbereid op extreme crises? Zou dat moeten?

Het is heel makkelijk om te zeggen dat goede leiders altijd voorbereid moeten zijn op extreme crises, maar ook wat gratuit. Uiteindelijk zijn de middelen (zoals geld en mensen) beperkt. Waar het vooral om gaat, is dat je systemen in een land er op berekend zijn om dit soort problemen op te kunnen vangen als ze zich voordoen: een goed gezondheidssysteem, een goed onderwijssysteem, een goed sociaal economisch systeem. Die zorgen ervoor dat je veerkrachtig kunt reageren. Dat zijn uiteindelijk politieke keuzes, en die maken landen en kiezers dus zelf. Ben je bereid om (meer) belasting te betalen voor gezondheidszorg, sociale zekerheid, onderwijs? Leiders zijn uiteraard wel de personen die, als de crisis zich eenmaal voordoet, het verschil kunnen maken door hun snelheid van handelen en door het organiseren en gebruiken van de juiste expertise. En ook door de wijze waarop ze communiceren en door hun eigen voorbeeldgedrag.

In dat licht gezien, hoe beoordeel je het leiderschap van de Amerikaanse president Donald Trump?

Voor het vertrouwen van mensen in leiders is consistentie en ‘doen wat je zegt’ heel belangrijk, juist ook in tijden van verandering. Donald Trump die in een persconferentie burgers aanspoort om mondkapjes te dragen, en daarna meteen zegt dat hij het zelf niet gaat doen, is haast een schoolvoorbeeld van hoe het niet moet.

Je maakt onderscheid tussen transformationeel en transactioneel leiderschap. Van laatstgenoemde stijl bedient Mark Rutte zich veelal. Zou Rutte niet meer transformationeel leiderschap moeten tonen?

Uit onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap, dat is een leiderschapsstijl die zich o.a. kenmerkt door een inspirerende visie, effectief is als er verandering nodig is. Het is niet zo dat transactioneel leiderschap, dat te kenmerken is als het aansturen van anderen vanuit een zakelijke overeenkomst, per definitie niet effectief is, ook dat hangt weer sterk af van de context. De afwezigheid van transformationeel leiderschap heeft een succesvolle politieke loopbaan van Mark Rutte tot nog toe niet in de weg gestaan. Ook in deze crisis neemt de waardering voor zijn leiderschap alleen maar toe. Dat zie je overigens in tijden van crisis vaker: onze behoefte aan leiderschap wordt groter, en de waardering voor en het vertrouwen in leiders ook. Binnen de politicologie wordt dit fenomeen ook wel beschreven als ‘rally round the flag’: in tijden van een zware crisis gaan burgers van een land als één achter de leider staan.

Welke blijvende effecten heeft deze diepe crisis op de leiders van ons land?

Dat is lastig te zeggen, zo’n omvangrijke gezondheidscrisis is nieuw. Ook na de financiële crisis van 2008 hoorden we allerlei geluiden in de trant van ‘nu moet alles anders’. Maar uiteindelijk is er weinig fundamenteel veranderd. In lezingen geef ik zelf vaak het voorbeeld van de oproep van 74 topleiders in Nederland, in november 2008, om nu toch echt meer vrouwen te benoemen op topposities. Omdat de tijd daar nu rijp voor was – het heeft weinig tot geen effect gehad. Maar wie weet is deze crisis echt anders – we gaan het als wetenschappers in elk geval de komende jaren onderzoeken!

Meer informatie

• Janka Stoker
• In the Lead, leadership expertise center