Hoe haal je meer uit je innovatie team?

In de concurrentieslag tussen bedrijven is innovatie tegenwoordig het toverwoord. Bedrijven die niet voldoende innoveren verliezen slagkracht en gaan onderuit. Dus innovatie moet, maar blijkt in de praktijk lastig. Veel innovatieprojecten voldoen niet aan de verwachtingen; 30-90% mislukt en maar 4% van de bedrijven zegt goed te zijn in innovatie. Hoe kunnen innovatie teams nou beter samen werken, zodat de succespercentages omhoog gaan?

Innovatieprojecten worden meestal uitgevoerd in zogenaamde cross-functionele teams. Het zijn zulke complexe projecten dat kennis van verschillende afdelingen tegelijk nodig is, zoals marketing, R&D, productie en inkoop. Mensen uit die afdelingen zitten dan ook in het team. Ook kunnen externe samenwerkingspartners betrokken worden, zoals klanten, leveranciers of distributeurs. In de academische literatuur wordt in het algemeen aangenomen dat meer samenwerking, in dit geval meer afdelingen in het team, leidt tot een beter resultaat. Onderzoekers die dit nader onderzocht hebben komen tot andere conclusies. Soms blijkt samenwerking tussen afdelingen alleen te werken in de latere stadia van het innovatieproject. Ander onderzoek concludeert dat samenwerking ook averechts kan werken, met name wanneer Productie samen in een team zit met R&D of Marketing. Hoe dit precies zit weten we eigenlijk nog niet. Ons idee is dat we om dit beter te begrijpen rekening moeten houden met twee andere factoren: in de eerste plaats om wat voor soort innovatie gaat het? En in de tweede plaats, werkt het team wel echt naar een gezamenlijk doel, of is het team meer een plek waar verschillende belangen botsen?

Om hier meer over te weten te komen hebben wij het afgelopen jaar uitgebreid onderzoek gedaan naar cross-functionaliteit in het Noordelijke MKB. Ruim 100 MKB-bedrijven deden mee. We hebben gekeken naar patronen van samenwerking in vijf verschillende stadia van het innovatieproject (idee-generatie, idee-beoordeling, ontwikkeling van een product volgens het idee, testen van het product, en lanceren van het product in de markt). In de onderzochte teams zaten zowel eigen medewerkers (van marketing, R&D, productie en inkoop) als vertegenwoordigers van externe partijen zoals leveranciers, distributeurs en klanten. Verder hebben we gekeken om wat voor innovatie het gaat (kleinere ofwel incrementele innovaties, of radicale innovaties) en of er binnen het team regie plaatsvindt. In kleinere bedrijven zijn er twee belangrijke manieren om regie te voeren. Door de ondernemer aan het team deel te laten nemen (deze heeft immers de zeggenschap en weet waar hij/zij met het bedrijf naar toe wil). Of door te zorgen dat de teamleden zich verbonden voelen met elkaar en met de doelen van het team, in plaats van met hun eigen achterban (dit noemen wij team identiteit).

Onze resultaten laten zien dat type innovatie en regie inderdaad belangrijke factoren zijn, zie de tabel. Sterk presterende teams die zich bezig houden met kleinere innovaties blijken baat te hebben bij veel samenwerking in de lanceerfase van het project, maar niet in de ontwikkelingsfase. In de andere fasen is samenwerking ook gewenst en verder is team identiteit en participatie van de eigenaar in het projectteam belangrijk. Sterk presterende teams bij radicale innovaties zijn ook gebaat bij veel samenwerking, maar dan vooral aan het begin van het project bij het genereren van nieuwe ideeën, maar niet bij de financiële en bedrijfsbeoordeling van de ideeën. Verder geldt ook hier dat samenwerking in de overige fasen nodig is, net als een sterke team identiteit en participatie van de eigenaar. Teams die minder goed presteren hebben vaak een lagere team identiteit, de eigenaar participeert niet in het team en er is vooral veel samenwerking in de implementatiefasen van het project, de ontwikkeling, het testen en het lanceren van het nieuwe product.

Kortom, meer leden in een team is niet altijd beter. Wij concluderen dat het allereerst van belang is dat er sterke regie in het team is; dit is het geval als de eigenaar de regie heeft en de teamleden zich sterk met elkaar verbonden voelen. Verder is het bij incrementele innovatieprojecten van belang dat er een klein team werkt aan de ontwikkeling, en pas bij de laatste stap (de lancering) meerdere partijen betrokken worden. De waarde van verschillende visies en creatieve oplossingen komt hier pas naar voren bij het vermarkten van het product. Bij radicale innovatieprojecten werkt het goed om vooral aan het begin bij de idee-generatie veel partijen te betrekken, zodra de ideeën beoordeeld moeten worden werkt het echter beter om met een klein team verder te gaan. Een klein team is blijkbaar beter in staat deze creatieve ideeën goed onderling te vergelijken. We kunnen dus concluderen dat regie over en flexibiliteit binnen het team tot de beste resultaten leiden.

Meer informatie over dit onderzoekproject bij Hans van der Bij of Maryse Brand.